集团企业在HR人力资源管理上所面临的主要问题

    在复杂多元的全球化竞争环境驱动下，将HR人力资源管理上升到战略层次正在逐渐成为国内集团企业的迫切管理需求。与之矛盾的是目前集团HR的应用还徘徊在基本业务电子化等低端应用域，需求和应用能力之间的落差凸现了中国集团企业人力资源管理在过渡期的尴尬。总的来看，国内大型集团企业的人力资源管理与企业发展的要求相比还存在定差距，还有许多需要进步完善和提高的地方。
    第，人力资源基础信息分散，人力资源管理基础不扎实，缺乏有效整合，不能满足人力资源管理决策需求。
    集团企业的管理控制上，集团总部和分子公司在HR人力资源管理上基本属于分散、自治型，人力资源数据分散，缺乏有效整合，不能为人力资源整体配置提供支持。由于集团总部还没有建立或形成套行之有效的战略人力资源管理体系，相当部分部份集团企业的人力统计作业仍采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部，原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数（Code）及代码亦不样，因而造成母子公司之间人力数据无法进行同步整合。对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，在判读数据时，亦容易产生误差。再者各项数据都是由子公司所提供，对于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。导致人力资源决策上的困难。集团总部对人力资源的总体情况不能及时、准确掌握，从而无法有效的开展全集团范围内的人力资源战略规划。
    第二，难以发挥HR人力资源管理的整体优势，人才浪费现象严重，无法做到人力资源的整体优化配置。
    面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值造或者是纵向价值链整合，都需要靠优秀人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部的优秀人才。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统管理，这些都是人才库无法同步整合所造成的问题。再者，集团所属企业相互之间往往互不通气，企业之间存在较强的人才流动壁垒，人力资源的本位主义思想比较严重。些企业在某专业方面的人才紧缺，而可能有的企业则人才过剩，由于信息交流不畅和人才流动困难，使得企业之间无法进行人才流动，从而难以做到HR人力资源的整体优化配置。
    第三，缺乏骨干人才系统培训计划
    人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展大绊脚石。
    第四，缺乏具有竞争力的薪酬福利制度，人力资源管理效率低下，造成人才流失
    由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，薪资、福利、保险等每月的核算须耗尽大量的人力成本。在员工管理方面则需要消耗大量的办公费用，使得人力资源管理成本居高不下，从而引发系列矛盾和问题，导致员工的满意度降低。另方面，外资企业的大举入侵也大大增强了对于中国优秀人才的需求，这时如果集团总部不能提供套优于市场行情或者提供全套完善的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的猎头动作，优秀人才将很难继续留在企业，从而造成集团骨干优秀人才的严重流失。　　
    第五，缺乏公平、公正绩效评估制度
    回溯中国的管理制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，在多做多错的心态以及多做事薪资并不会增加的情况下，员工不会积主动去从事任何工作，特别是在同工同酬的情形下，可能造成许多优秀员工挂离去，造成劣币驱逐良币的结果。
    第六，缺乏共通标准的全球职务体系
    应组织快速发展，集团内部人才转调或者借调已成为常态，面对集团内部的人力资本相互移转问题，不单只是员工年资相互承认的问题，较重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担，将成为非常重要课题。