ERP管理软件：汽车制造企业ERP系统实施的要点

    在实施时般大型ERP系统均会提供套符合其系统特点并已经有过成功实践的实施方法，咨询公司与甲方项目组需要根据企业的具体情况进行调整。此处根据些经验给出部分关注要点，供参考。

　　(1)企业与业务部门的主体意识ERP项目旨在提升企业的管理水平，她将不同于般的建设性投资项目。与咨询公司签定合同的时刻，才意味着艰难的ERP实施与管理变革过程的开始。

　　象个人需要进行健身而请了位健身教练或陪练，教练水平的高低将使健身者少走很多弯路，但健身的效果在于健身者自己的主动投入。因此我们说，企业(甲方)必须有主体意识才能保证企业信息化的成功。 这种主体意识的第二个层面表现在业务部门的主体意识。企业信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP软件实施不应错把手段当目的。业务部门作为管理变革的主体，投入成本应是企业信息技术部门的两倍或更多。 有时我们常说可以把“管理”分解为“管”和“理”。“管”可以指企业管理者进行的日常沟通、协调、控制等传统管理工作;“理”是指对业务与管理流程进行优化的过程，是制定管理标准、管理制度与绩效考核体系的过程。知识经济时代的“管理者”，应把更多的精力投入到理顺业务与管理流程上来，而从传统的管理工作中解放出来。

　　ERP实施正是各个业务部门“把手”建立管理标准、固化业务流程的机会。

　　(2)正确面对我国汽车制造企业的管理水平与信息化现状 对于发达国家的汽车制造企业来说，从20世纪初便开始致力于企业基础管理水平的不断改造与提升，发展至今，已经建立了较强的管理体系。企业外部的分工协作模式也经过了长期的优化磨合过程而趋于稳定。

　　ERP的引入，伴随着管理模式的演化，通常达到了信息化与管理提升的互动，获得了成效。而我国汽车制造企业的管理基础与信息化水平与发达国家相比，存在巨大的差距。对于我国多数企业的内部管理水平来说，还没有建立健全符合市场经济要求的现代企业制度与运作体系，业务与管理流程不合理，基本管理数据不齐备。

　　对于企业外部，社会化协作分工体系和供应链结构也存在很多不合理的地方有待改进。部分企业更面临产权变革、资本运作、产品结构化调整、销售渠道重整等重大变革之中，为信息化建设带来了困难。因此ERP的建设定要考虑企业的具体现状，确定切实可行的建设目标。