ERP信息化应用案例：中国海油ERP系统总体设计解析

　　中国海油是中国三大国家石油公司之，负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源，是中国较大的海上油气生产商。中国海油成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.1万人。 
　　2007年，中国海油实现合并销售收入约1,600亿元，合并利润总额约565亿元，合并总资产超过3,000亿元，净资产约1,700亿元。作为中国资信等较高的企业，中国海油总公司及下属两家公司2007年的标准普尔和穆迪资信评分别达到了A和A1。?
     中国海油ERP项目的建设背景 
　　在初步完成集团信息网络等IT基础设施和生产专业系统建设的基础上，中国海油自2003年7月开始进行了以管理应用为重点的信息化五年规划，并于2004年6月颁布了信息化规划纲要（以下简称“2004规划”）。根据该规划，2004至2008年的信息化工作重点是管理信息化集中建设，而集团范围统集中的ERP系统实施是此项工作的先导动作和重中之重。之所以这样规划，主要是基于以下三方面的背景和需求： 
　　先是基于中国海油发展战略及生产经营管理需要：以前，中国海油的业务主要集中于上游的油气勘探和开发生产，管理组织也相对集中。随着油公司和海油工程、油田服务等专业公司的分拆上市以及中下游业务的高速发展，中国海油的集团化企业特征日益明显。在信息化方面，同其它处于初阶段的大多数企业类似，中国海油的信息化应用呈现出比较典型的分散、立特点：各部门和单位根据自身业务需要建设了自身立的信息系统。这些系统对线科研和生产经营管理起到了很大的支持作用，但这种信息化状况和发展趋势与集团建设国际流能源公司的战略目标及管理模式严重不相适应、存在着不可忽视的潜在问题：在二公司层面，系统的分散、信息不集成和功能局限影响了管理信息的时效性、系统性与决策支持能力，制约着企业的管理水平提升与核心竞争力培育；在总公司层面，以往主要靠高管人员自身经验和直观判断进行决策的情况难以继续适应集团的多元化、规模化高速发展。如果没有统、规范、集成的信息系统和及时有效的决策信息支持，总公司作为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心和支持服务中心的四个中心定位将难以实现。 
　　其次是基于信息化基础建设考虑：对于集团公司而言，流程规范化、数据标准化是信息化应用的重要基础工作，这基础工作的落实程度直接影响信息化建设成效。而统集中建设方式能够对这工作提供较大力度的促进和保障。 
　　第三，基于集团信息化总体拥有成本（TCO）控制需要。无论是建设阶段还是后续系统维护和应用支持阶段，统建设和管理可以从软、硬件采购、开发实施及系统维护等多个方面降低集团信息化的总体拥有成本。 
　　主要基于以上背景和管理需要，参考国际同行业先企业的信息化经验教训，中国海油决定在集团范围统部署实施ERP系统。 

    中国海油ERP软件系统总体设计 
　　根据中国海油的管理模式、业务特点、信息化基础等具体情况，综合总公司及二公司的管理需求，2004规划提出了“三纵四横”的ERP管理软件系统总体设计。

　　对于人力资源、财务和资金、采购和物流管理三个方面，在系统平台统的同时强调业务流程规范化和数据标准化，为实现从总公司、二公司直至三公司（纵向）的信息采集、加工与分析利用奠定坚实基础； 
　　在销售、生产、设备管理和专业应用方面，根据不同产业板块的业务特点，强调各板块（横向）的个性业务需求。对于销售、生产、设备管理等ERP模块，尽管系统是统的，但各板块的应用和实施方案可以不同，只要求板块内的流程规范化与数据标准化；对于ERP系统之外的专业应用，各板块、甚至各单位可以根据自身业务特点需要自行建设和管理，只需满足总公司数据规范、系统接口规范等技术规范要求与相关制度要求。 
　　在系统实施方面，中国海油将整个ERP系统实施划分为标准模板设计、试点实施和推广实施三个阶段。标准模板包括集团模板和产业板块模板两个层，随着项目实施的推进，实施模板根据共性内容的逐步提炼进行逐层回滚、更新维护，以保障实施模板在促进流程规范化、数据标准化及提高后续推广实施效率方面起到应有的重要作用。