ERP信息化：深化应用ERP系统和集团管控案例研究

      案例：某企业ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按照现代企业管理理论和ERP软件原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，就能确保生产过程连续均衡和如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的目标与意义认知不足，应用过程中未能有效推动企业业务模式和业务流程的重组，未能有效推动企业管理新。

      案例二：某企业机加工车间从表面看存在生产作业计划准确率低、生产作业频繁调度、原材料短缺、零部件不配套、产品交货准时率低等很多问题；进而导致企业资源不能优化配置、产品成本高、客户满意度低和竞争力下降等系列综合性问题。此时，企业希望选用个车间管理功能强的ERP软件和信息技术来解决这些问题，显然是不行的。因为现代企业管理理论和ERP原理都已充分表明，车间是企业执行机构，车间生产出现问题，其主要原因是由于车间以外管理部门的管理不善造成的。深入分析产生这些问题的主要原因，是由于该企业每年的采购件（毛坯）约有30% - 40%是次品，以及企业的毛坯库和财务部门管控不严所引发的。为此，企业必须着力推动业务模式和业务流程的重组，促使采购部门加强对供应商的分析，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，确保采购件的质量和交货时间；同时，还要大力加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。只有这样才能达到标本兼治的目的，从根本上推动企业管理新，提升企业管理水平和生产力水平，同时也为企业深化应用ERP打下良好的基础。

      总而言之，持续深化应用ERP不是个复杂的理论问题，而是个目标明确、势在必行的战略与实践问题，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。持续深化应用ERP管理软件的目标能否实现，关键在于企业决策层的高管们能否增强自身主体意识，能否真正理解两化深度融合和持续深化应用ERP软件等理念和方法并落到实处。当然，服务商也在其中。