erp管理信息化：erp信息化咨询实施阶段甲乙双方应如何配合

    甲方：如何进行企业ERP信息化的具体实施工作？
    1、建立由企业把手挂帅、有丰富管理经验的资深高层导具体负责各主要业务部门负责人参加的强有力的ERP管理软件实施导小组。
    2、培训教育依然是系统实施过程中的个重要组成部分，应组织业务与技术骨干配合乙方，尽快会和掌握相关的知识体系，实现对接与知识转移。
    3、利用外部资源（咨询顾问），对ERP管理系统的实施方案进行论证优化，帮助解决方案的实施。因为没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半，我国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见。
    4、在ERP软件系统实施的全过程贯彻整体规划分布实施的原则、健全制度与业务模型重建与优化的原则、有限目标效益为主的原则。先易后难，较后攻坚。通常是将系统分为财务、采购、销售、库存、生产制造等几部分，逐进行实施。
    5、按要求绘制企业当前运行的业务工作流程和相关资料，主动与乙方共商流程优化与重组、组织结构调整等管理变革方面的有效途径与转换方式。
    6、加强对项目实施进度的组织与管理，及时回应乙方提出需甲方确认的各项事务，按项目的实施进度计划完成相关工作，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。
    7、按实施要求，对各类业务、产品、财务、技术、工艺等基础数据进行的整理与核对，确保录入erp系统的数据正确有效，这也是erp系统今后能否正常运行的关键之。
    8、制订保障系统正常运行工作制度和考核办法，确保系统顺利上线。
    乙方：作为咨询方可以提供的服务
    1、参与制订ERP系统的实施方案；
    2、对用户进行BPR/BPI/ERP等管理理念培训；
    3、对企业原有业务处理流程进行重组与优化，制定规范合理的新的业务处理流程；
    4、结合软件功能和新的业务处理流程，指导软件实施；
    5、为企业设计在ERP信息系统正常运营条件下新的管理模式，包括组织架构等；
    6、为企业制订保障erp信息系统应用的岗位与部门的绩效考核与监控体系；
    7、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；
    8、对ERP系统正常运行进行审查；
    9、对甲方进行erp系统应用知识转移的相关培训，为客户留下支不走的咨询服务队伍。
    关注要点：
    1、企业信息化的本质是管理改造，分两个层面：个是企业的流程改造、优化，提升企业的效率；另个层面就是提升企业竞争力。如何使企业更加富有竞争力，就需要优化或重组业务流程，改造企业。
    2、ERP系统的实施又是要将先进的管理理念植根到企业内部的过程，是次知识转移的过程。需要既懂IT又懂管理的专家，需要专业的管理咨询和IT技术的支持，这也是“管理+IT”的ERP思想精华所在。
    3、需要牢记的是，咨询顾问可以帮企业出主意，可以协助企业完成相关工作，但真正动手执行时，代替不了企业去做，这是肯定的。认识到咨询顾问的重要是好的，但有些企业认为顾问就应该负责所有的事，要对项目的成功负很大责任。其实，顾问可以为企业设计策略、架构、优化业务流程、协助ERP系统实施等等。但是如何在企业内部执行，则是企业自己的事情，由咨询顾问直接到企业内部里去操刀（例如担任职务），毕竟是少数。
    4、在系统实施过程中经费不能保障以及业务发生重大变化；
    5、咨询与实施脱节，咨询不是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段。例如：许多企业导已开始注意到erp管理咨询的重要性，尝试聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。但是有的企业虽然请了咨询顾问来对业务进行诊断分析，提出了业务流程重组或优化的咨询报告。但是却又在业务流程重组或优化还没完成的情况下，就另请ERP软件供应商来进行实施，其方法是向各管理人员发些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”，与前阶段的工作没有联系。
    实践表明，这样做ERP很难成功。正确的做法是咨询顾问应当参与制订ERP系统的实施方案，要将重新设计或优化的业务流程进行转化，落实到ERP系统的具体参数与流程的设置上来，这就是说，业务流程的重组或优化（BPR/BPI）应该与信息系统（ERP）的具体实施融为体。