ERI集团管控：战略规划与落地执行两手都要硬

    对于企业而言，战略规划是集团企业发展的重中之重；而所谓战略落地，则是企业要在资源与规划的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免企业战略与运营系统脱节。伴随着集团企业发展过程中出现的各种管理难题，商界、学术界、管理咨询界直在不停探索，各种集团管控理论层出不穷。丰富的集团管控理论为集团企业解决"大企业病"提供了诸多良方，然而，具体到战略执行层面的结果却并不尽如人意。

    客观的集团诊断和战略规划是做好集团管控的前提。目前在企业实践域，流传较为广泛的“集团管控三分法”把集团管控模式划分为运营管控型、战略管控型和财务管控型三类。运营管控模式是种典型的集权管理，总部制定计划，下属单位负责保障实施；战略管控型企业集团把总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制；财务控制型则把投资决策作为集团总部核心，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益标考核为主。针对当前些更为复杂的控股型集团，有咨询理论提出从治理、控制和宏观管理三个角度进行管控，对子公司通过合规、哺育、整合、扩张、价值手段基础之上，形成集团管控体系。

    但是，企业战略管理是个动态的过程，企业战略目标旦确立，执行和控制是实现企业战略目标的重要保证。企业在完成战略目标的制定后， 对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。当今企业处在个速变的时代，完全不顾企业在战略实施中的环境变化，以静态的、僵化的观点来看待企业战略，是大部分集团企业战略虎头蛇尾的原因。所以，企业的集团管控战略是企业项长期的、艰巨的、重要的工作。在集团管控战略实施的过程中，从规划到执行再到控制是个有机的整体，旦脱节或者形成断层，集团管控就无从谈起。

    以些发展迅速的民营企业为例，随着企业规模的壮大和外部环境的改变，企业发展和管理模式与初始阶段相比已经有了很大的变化，如果企业在这个时候未能顺应企业发展的大环境，及时调整集团管控战略，在执行层面仍然抱残守缺沿用老的管理办法，就很容易使得企业的发展速度下降，甚至走向衰落，较终坠入我们常说的了“富不过三代”的怪圈。

    集团管控的落实，方面体现在组织制度设计上，另方面通过信息技术支持集团战略、业务、财务的执行，提高落实效率。

    我们都知道，企业管理软件的本质是，通过对企业管理流程的思考和再认识，优化处理模式，用信息技术手段提升程序化管理的效率，为非程序化决策提供决策建议。企业管理软件的成功应用，必须融入先进的管理思想和企业特定的商业模式，符合企业的业务、财务和决策的需求，从而提升经济效益，而现实中并非如此。客户的不认同，实施成功率的低下以及软件自身设计的不成熟，让国内管理软件业陷入亏损潮。据第三季度财报显示，金蝶软件（中国）前三季度亏损2.86亿元，用友软件的形势也不容乐观，其2012年第三季亏损1.31亿元。管理软件企业却陷入管控的亏损，不免让人沦为笑柄，但这背后却透露出管理软件行业的现实，客户对部分管理软件的不信任、不认同；管理软件的实施周期长、成功率低，人、财、物资源的反复投入，必定会消磨了客户的耐心，增加了软件企业的成本；软件自身技术、开发的不成熟也是造成亏损的重要原因。

    ERI（企业资源集成），个全新的管理软件视角

    集团管控信息化的落实需要重新思考。当前，世界正处于全球化、信息化和金融化的“三化融合”新形势，方面，集团企业在对产业链进行专业化发展、拓展多元化融资渠道、多角化经营等方式提高竞争力的同时，内外部管理的复杂程度急剧增加；另方面，集团对经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高。如何较大程度理解集团企业管控需求，快速部署、实施集团管控软件，能够灵活扩张、统筹协调企业内外部资源和能力，准确掌控企业运营战略、财务数据是集团管控软件成败的关键，ERI的出现，颠覆了传统的管理软件思维。

    企业资源集成ERI（Enterprise Resource Integration）是博科资讯基于自主研发的Yigo语言开发的集团管控系列套件，能够实现无代码的系统开发和设置，快速部署实施。ERI集团财务管理、供应链、客户关系管理、全面预算、外部电子商务等专项软件可以相互集成，满足集团业务扩展柔性化需求。ERI遵循成本中心、利润中心、结算中心的“三中心”财务架构，实现企业财务、业务、管理、投资体化需求。通过ERI系统来设计统计划、统采购、统供应、统协调、统全面预算管理和资金运作体系，让企业集团管控从战略高度落到运行实处。