集团财务管理困局下的ERI信息化策略

    在多年的集团财务管理信息化调研服务的过程中，博科软件通过众多的的项目实践和解决方案研究发现，国内企业的集团财务管理域都不同程度地存在着以下四大难题：

    集团财务管理困局

    难题：财务信息准确性不高。准确的集团财务信息应当是依据统的格式、统的财务政策、统的时间节点做出来的下属企业财务信息按专业方法加工而成的。很难想象下属企业科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不相同即便使用了相同的报表格式、经过集团财会专业人员用专业的方法加工而成的信息的准确性能有多高。即便是这样，由各企业财务人员的专业能力存在差异、信息报送手段存在差异，也难以做到表面准确性与及时性。

    难题二：集团监控力度及有效性不足。集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。

    难题三：资金管理松散。下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，跑、冒、滴、漏现象难以有效杜。部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款，部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款，集团整体出现“双高病”。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难。融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障。

    难题四：预算管理困难。部分集团预算管理停 留在导和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范。遇到业绩压力或者导关注时预算管理工作纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁。部分集团形成 了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重，预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，业务发生时不知道有没有预算，预算控制缺乏有效监控手段，做预算 与实绩对比时才发现有些预算已经大大突破。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率。

    从集团整体上看，钱从哪里来？用到那里去？如何提高资金使用效益？三个问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

    集团财务管理困局成因

    那么，从本质上去分析，究竟是什么原因导致了以上难题的形成呢？从信息化的角度来看，集团企业的各种管理控制活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。而如果人事分离、信息堵塞、流程不畅则必然导致集团财务管理活动遭遇桎梏。

    成因：人员不集成。人浮于事，人与事脱节。集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不同的人对相同的战略、流程、制度、规范等的认知程度和主观能动性往往存在定的差异，导致下属企业日常事务处理往往并不符合集团采取措施的初衷。集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”，下属企业埋怨集团“管、卡、压”、“瞎指挥”。不少集团存在这样种现象，下属企业某项重要事项需要集团审批，于是正式发文到集团请示，但并不定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批，往往个报告上去就难以追踪，只能等待，集团要采取个重大措施，也是正式行文到下属公司，但有没有执行、执行效果如何往往要派人下去检查或事后看报告才知道。

    成因二：信息不集成。财务管理人员在执行管理事务时，不能方便的、低成本的获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐上报，通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行，等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时，往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生，到财务报账环节才发现没有预算，而这时已既成事实。反映到资金管理上，同样如此。可以想象，依赖零散的、不相关的信息，即便这些信息是海量的，也难以做到监管有力和及时;而这些零散的、即便是海量的信息，由于相关性差难以相互印证，也难以保证其准确性。

    成因三：流程不集成。管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”，集团难有有效的参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分负责的方式进行日常管理，比如日常经营支出由下属企业管理，重大支出需上报集团审批，资本性支出需上报集团审批，但由于审批时间长或者下属企业有意而为将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出，集团无法在第时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时，也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏。

    集团财务管理困局破解策略

    博科软件所服务过的众多国内知名集团的财务管理项目实践表明，破解集团财务管理难题只能依托信息技术，具体来说就是基于战略、组织和流程决定的管理模式，构建套集团管理信息平台。

    策略：构建集团管理信息平台

    传统的手工加电脑方式不能帮助集团企业破解集团财务管理四大难题。先，手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式有助于日常管理和业务数据的收集和整理，通过分发也能够在定程度上实现信息的分享，但由于数据的收集整理人并不定是数据的使用人，分发的信息并不定符合使用人在时间上和内容上的需要。其次，手工加电脑方式不能实现流程集成。手工加电脑不能实现流程集成，不同的流程节点不能通过系统有效的联接，仍然是个个孤立的散点，即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。较后，手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的，不通的人通过手工或电脑在处理自己的事，与己相关的由其它人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理，如报告审批人需要报告人找到审批人审批人才知道有这件事才能处理。

    策略二：集团财务管理模式新

    传统的记账型财务管理已经无法满足现代的集团管理要求。这也是众多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代的集团管理要求财务管理能够有效的推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果。以博科ERI-GFMS集团财务管理软件为例，正是以集团总部为核心，对所控制的下属单位，从财务层面进行统筹规划与管理的软件产品。系统全面涵盖了总账管理、固定资产管理、出纳管理、人力资源管理、资金管理、合并报表、集团监管、全面预算等业务单元。

    因此，需要新集团管理管理的模式。现代的财务管理是个成体系的、相互关联的整体，而不是象以往那样不同部分自成体、相互割裂。预算为执行、监控和报告评估提供依据，会计核算为监控、报告、评估提供基础数据，报告为评估和决策提供依据，反过来又影响预算、核算的基本内容。因此，构建这样套集团财务管理模式，必然要以战略为导向，基于战略需要进行组织优化，并通过流程规范确定业务处理的规范和权限。