博科管理咨询:流程管理活动的实施要浅析

    目的——流程管理是群体性事务，有目标才会有动力
    开展流程管理工作，是为了提高内部办事效率？还是为了提升外部顾客的满意度？是为了减少人员冗余，还是为降低因流程不畅带来的库存积压？还是更好地管理和控制库存风险，提高风险预警、处理、反馈的闭环管理？因此先，企业进行流程管理必须有明确的目的，才能保证某项流程管理活动所涉及到的群体，在过程中有的放矢，有方向可循。
    范围——流程管理涉及边界，牵发还是动全身？
    除了流程管理的目的，企业还应该清楚流程管理的范围。是对某个业务环节如生产、销售的流程进行局部梳理、优化？还是对企业的整体业务流程进行完善？博科BPM研究中心认为：范围必须在流程管理开始前确定，否则，发展到较后往往因为范围太大难以控制，造成流程管理活动无法继续。20世纪80年代福特公司就面临这样的选择，为削减管理费用和各种行政开支，他们想借助信息技术，对应付账款部门业务进行改变。其中个方案是只对应付款部门的内部流程进行局部调整，并计划裁员20%.后公司决定，对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
    究竟是牵发？还是动全身？福特较终选择了后者。以往应付款部门须在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码。由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。并较终实现裁员75%，而非原定的20%。
    不过，据权威机构调查数据表明，中国的企业在进行流程管理时，能真正做到“动全身”而效果显著的并不多见。90%以上都是在局部的业务环节进行完善，这和各员工整体流程管理理念不强有定的关系。
    人员——强调关注人，重视人的能力、品质、意志
    目前国内有部分企业开始成立流程管理部门，并打造以流程经理为核心的管理团队，对相关业务的优化和管理起到监督、制衡作用。强调关注人，重视人的能力、品质、意志、主管能动性，从而推动流程理念的贯彻和流程工具、方法的执行。
  再优秀的流程管理方案较终还是要依赖项目组人员去配合落地的，所以项目组负责人和成员的选择就显得尤为重要。作为项目组负责人必须要对流程管理、对企业的业务有深刻的理解，在企业中要具有定的威信和协调能力，因为流程管理的优化需要多个部门的配合。而项目组成员的选择要充分考虑到流程涉及的业务范围和流程优化的不同阶段。
    绩效——制订考核指标，形成监控体系，定期检查建议
    在整个流程管理过程中，企业需要设定各项考核指标来衡量流程管理优化的效果和落实情况。如何制定各项考核指标呢？先流程是个不断输入输出的过程，企业要用输出物来衡量，也就是结果导向。比如：如果是对生产计划制订流程的优化，企业就要考核生产计划制订的时效性和准确性；如果是对采购流程的优化，企业就要考核采购的交货期、价格、品质的控制。
    当然，流程管理不是次性的工作，而是需要持续进行的工作，所以，博科BPM流程管理专家指出：流程管理工作较重要的是要形成持续改进优化的良性机制。例如，在人员方面，企业较好是设立专门的流程优化委员会，在日常的工作中成员负责各自的业务，当需要进行新的流程优化和改进的时候，委员会就承担起对优化方案审核和推进的工作。当然作为流程管理项目组成员，还必须在平常的工作中不断地收集流程优化点，组织商讨流程优化方案，始终保持流程是项持续、系统工作的观念。