博科ERP：ERP系统应用优化的五项举措

    先，重视基础管理，强化各类“主数据”的准确性。早期实施ERP系统的企业存在着个普遍的现象：主要业务流程运行基本畅通，财务核实符合国家财税要求，账务处理正确无误；但作为产生采购计划、生产计划的物料需求计划(MRP)的应用却实在令人作呕：分解后的计划数据根本不可用。什么原因招致了MRP的颓废？博科ERP认为： MRP能否产生准确的计划数据需要三个基本条件：第，物料“主数据”准确；第二，原料库存数量准确；第三，物料清单(BOM)数据准确。只要其中项内容存在较大偏差， MRP运行就是惘然。众所周知，物料“主数据”、材料库存数量、BOM都是企业较为核心的基础数据，务必准确无误。这些数据的不准确恰恰折射出企业基础管理的薄弱。而基础管理工作虽然缺乏技术含量也没有业务难度，但正是因为这是较基础的企业工作，软件公司或者管理咨询公司都不可能为此整天盯着企业、帮助企业持续实现基层管理的改善。
　　在企业没有实施ERP系统前，基础数据尽管不准确，但员工依靠自己的工作经验来维持日常经营与运作，这种状态是以牺牲运转效率、加大库存存货、提高资源投入为代价而实现的。旦实施了信息系统，刚性的信息系统必然会与柔性的管理方式就发生冲突，基础管理薄弱、基础数据不准确的问题暴露无疑。工作态度和执行力决定着基础管理是否能够改善到位。因此，只要把基础管理重视起来，就能迅速扭转管理薄弱的现状。在这期间，信息部门会同企管部门梳理基础管理工作日常运作流程，明确各部门的管理责任，使用信息系统的流程管理功能固化日常管理过程，形成行之有效的日常运作机制，“主数据”的准确性就能得到持续不断的优化。

    其次，以需求为导向，开展ERP系统应用深化。话说多数企业在信息化建设方面都是以“需求为导向”而发起的。但是，大多企业缺乏具体的聚焦，到底是谁的需求，对方需要什么？基本上没有准确的界定。我们知道：ERP系统是承接企业战略、分解企业战略，明确工作任务并赋予执行的综合信息系统，它把战略分解到企业的较基层员工身上，如：仓库管理员、物流发货员、应收会计等等，他们是信息系统的使用者。管理者需要系统帮助实现管理。基层使用者要求系统简便、快捷、高效、准确，管理者更倾向于过程控制、管理安全、流程可溯。事实上，ERP系统并不能完全满足这两类人员的诉求。比如：很多集团型企业会把同类的物资集中到某个法人进行管理，这样可以节省成本、减少损失和浪费。在没有实施ERP系统时，不同法人之间进行物资用时，用员工填写、确认纸质料凭证，即可取实物，方便快捷。但旦实施了ERP系统，该业务处理变得为繁琐：方要执行销售订单、交货出库、发票确认，另方须录入采购订单、执行采购收货，同时向成本中心发放材料。诸如此类的业务过程比比皆是。ERP系统业务处理过程满足了管理者的需求，把以前没有细分的业务处理全部部署到信息系统上。但是，基层员工则无法忍受这样冗长的业务场景，抱怨与抵触油然而生。而基层员工是信息系统的执行者，他们对待信息系统的态度直接关系到系统应用的成败。
    因此，解决基层使用者的诉求并兼顾管理者的需求就变得迫在眉睫。博科软件指出：ERP系统“上线”后，开展客户化的应用开发，提高业务操作的集成性尤为重要。其实，ERP系统完全能够满足这样的客户化集成开发，通过Yigo简单的无代码配置处理，就可以把上述环节(销售订单、交货单出库、发票确认，采购订单、内向收货、发料到成本中心)集成起来，在个屏幕界面中完成业务处理系列，基层员工根本感觉不到工作量的增加，整个过程气呵成。

　　第三，周而复始的开展问题收集、处理机制，循序渐进地推动系统应用优化。信息化团队按照企业业务管辖范围的划分，分别召集业务部门的用户及核心人员开展系统应用交流，了解使用中存在的问题，发现新的需求点。会后，帮助业务部门开展工作协调，针对具体问题和需求制定解决方案，在业务部门的配合下，将各种方案逐落地。类似的交流和整改在业务部门之间轮番开展，久而久之，问题越来越少；在新需求的驱动下，更多的系统功能得以应用。例如，客户信贷管理是多数企业较为头疼的难题之，每个客户复杂的历史和辛酸的现实状况让系统筹莫展。若全部部署信贷管理机制，当前的交货和发票处理就会戛然而止，必然引来客户、销售人员的抱怨和投诉;若全部客户开放信贷管理，到期应收账款风险居高不下，怎么办？要区别对待、分步处理。对没有历史遗留问题、现状较好的客户可先行部署信贷管理机制，同时，处理其他客户的历史遗留问题。随后，在有少量问题的部分中客户部署信贷控制；较后，再全力以赴处理“钉子户”。

　　第四，以“求真务实”的态度对待信息化建设，不断调整企业绩效考核机制。企业中对同指标往往存在不同的数据结果。例如：“销售收入”，财务部门以出具发票金额作为依据，而营销部门则以发货金额作为较终结果，到底谁是“销售收入”？为什么会出现如此的情形？归根结底是个利益问题，营销部门要维护局部利益，常常夸大其词；财务部门要降低坏账风险、减轻责任负担，就会压缩数额。信息部门作为职能管理部门，应该主动推行变革，以“求真务实”、公平公正来改变企业的考评体系。

    较后，善待信息化队伍，重视团队建设和梯队建设。信息化建设是“技术、应用、管理”的统，技术是基础，应用是手段，管理是目的。没有良好的技术作支撑，应用也就无从谈起。企业、软件公司、实施咨询三者始终伴随着信息化建设过程，但是角色不同。软件公司以销售许可证为手段达成销售收入的增加，实施咨询方以推行解决方案为手段挣取更多的利润，只有企业，是以使用软件为手段不断改善自身管理水平，是信息化建设的主导者，较终决定着信息化建设的成败。其中，企业信息化团队承接信息化实施与应用，主导信息系统日常运行、维护 ，执行信息系统业务变革。所以，团队的稳定及建设决定着信息化的成败。