如何利用SCM供应链管理深挖企业“第三利润源”

    从社会经济发展的历史轨迹看，随着经济发展阶段的演变和经济环境的变革，在制造业，有三个大量提供利润的域，即：三个利润源学说。第利润源是生产资源 域； 第二利润源是人力资源域。而随着市场竞争的日益激烈，当企业通过降低成本、提高效率达到定限度不能再扩大利润的时候，便需要寻找新的利润增长点。早在 1970年，日本早稻田大学西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，形成了“第三利 润源”学说，在此，我们不妨再深入的思考步，不从物流环节，而且从整个供应链管理的角度，考虑企业应该如何降低成本，向供应链管理要利润。
    博科软件在为离散制造企业咨询服务的过程中，遇到过很多供应链问题，我们把经常遇到影响企业利润的难点问题归纳为三类。第类问题是：计划波动性大，导致企业 内耗大、运营成本高，直接影响企业的盈利能力。销售计划波动大，导致采购计划不准确、生产波动大、库存短缺与积压并存、企业内部沟通成本高、交货不及时、 客户满意度低、客户流失率高等问题。第二类问题是：库存成本高，企业挣的钱都为库存买了单。库存资金占用长期居高不下，导致企业销售的越多，库存资金占用 越大，企业现金流越紧张。第三类问题是：采购与供应商管理战略意识不足，在这种无意识的形态下，悄无声息地不断影响着企业的盈利能力。采购部门整天围绕订 单转，采购部门纯粹就是个执行部门，整天忙的就是下单、催货、付款之类的事情。由于以上问题的桎梏，致使企业很大程度上无法集中精力去考虑供应商选择、 绩效评估、战略供应商协同等问题，甚至没有战略供应商管理的意识。
    系统化针对性解决方案之计划波动性大
    先来看“计划波动性大“这个问题，如何系统化的解决。我们还不得不先提下“客户订单分离点（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”这个概念，因为延迟制造中，客户在什么节点表达购买需求，决定了企业在什么节点才能得到准确的销售计划或销售订单。
    般来说，根据客户订单，我们可以把制造业分为五种类型：即按订单研发（RTO），按照订单设计（ETO）,按照订单制造（MTO）,按照订单装配 （ATO），按订单销售(STO)。针对不同的客户订单，企业将采取不同的销售计划策略；当然，这里不否认有些制造企业同时存在多个的客户订单分离点的模 式。对于RTO、ETO这两种模式，般是找到了较终客户才组织生产，销售计划波动不大。销售计划波动性大的问题，多数存在于MTO、ATO、STO这三 种方式中，严格意义上来说，采用这三种方式生产的企业，是按照销售预测与销售订单结合，共同形成企业的生产计划，然后再组织生产。加上复杂的分销体系、代 理商体系、客户更迭快等因素，销售计划波动大的“牛鞭效应”就产生了，较后苦的就是生产企业。
    如此来，究竟该如何系统化的解决计划波动性大的问题呢？
    先，在企业运营模式方面，在认清本企业CODP的基础上，通过减少分销层、避免销售需求的“牛鞭”甩的太长，造成计划量与后续销售量差异太大；也可以规划区域性物流中心，降低仓库层、减少分销商代理商仓库数量，从而摸清准确的中间环节库存。
    其次，在企业组织架构上，不要按市场、销售、计划、生产、采购、仓库、物流等职能设置组织架构，因为这是传统的按职能设置的部门结构，这种方式看似职 责清晰、各司其职，但这些多为执行部门，部门间沟通成本高、协调难度大，造成企业内耗大；而是需要在企业战略层面上设立统管计划、采购、生产的部门或岗 位，在企业规划层面上从业务流程的角度有部门或人去统筹管理企业运营。
    再次，在计划方式上，很多行业可以采用滚动计划方式，再结合行业特点确定出滚动周期与滚动次。比如：汽配行业，很多采用季、月、周的滚动计划，季度计划 确定个大概数量，可以指导采购周期和生产周期较长的物料的准备，月度计划近似准确，基本可以指导企业的生产排产，周计划便是准确的销售订单；然后根据上 下游企业和自身情况滚动调整。还有，受季节影响很大的行业，比如服装行业，现在也多是采用预定与订单结合的方式进行滚动计划，而不是锤子敲定订单，较后 因销售过旺或销售不畅，而使企业不是挣不到钱就是挣到大堆甩卖也没人要的库存。
    较后，在信息化方面，通过信息化打破信息孤岛、提升企业执行力、辅助企业决策。现在信息化不是企业管理的个工具，而应成为企业的个核心竞争力。

    系统化针对性解决方案之库存成本高
    先，思想认识要全面。库存成本高，不是仓库的错，也不要完全归咎于某个部门，因为库存是生产企业的物流枢纽，与企业供应链与运营的整个链条有关，所以“库存管理，人人有责”。
    其次，从“两个源头”抓起，从设计源头抓起，从销售终端源头抓起。从设计源头抓起，在当今“多品种、小批量”、客户需求变化大、客户订单交期短，这些多重 压力下，企业若想味的进行大批量规模生产似乎有点儿难，但是，需要结合企业的实际情况进行平衡，主要是要从自身避免种类过度的设计。从销售源头抓起，要 增加渠道的信息透明度，增强信息变化的联动速度，对于这方面具体的解决方案可以考虑从渠道扁平化和渠道制度建设方面来考虑。
    再次，通过信息化建设帮助解决库存齐套率低的问题。尤其是ERP与BI系统建设，通过ERP的 物料需求计划（MRP）功能帮助解决生产计划、采购计划准确性低的问题；通过ERP的齐套分析，先“头疼医头”帮助解决当前齐套率的问题；通过BI的采购 频率与交货周期分析、采购与消耗对比分析等功能对多年的数据进行分析，从源头上采用类似中医调理的方式帮助解决库存齐套率低，库存长期难以下降的问题。对 于库存成本高，还有些是“沉睡库存”引起的，这些问题其实好解决，比如通过库存清理、向供应商退货、打折促销等方式来解决。

    系统化针对性解决方案之采购与供应商管理战略意识不足
    采购与供应商战略管理意识不足，会悄无声息地影响企业的利润。对于这类问题的解决，可以从以下四个问题入手：
    、更新观念，从采购侧重围绕订单转，到采购订单管理与供应商战略管理并重。博科软件实 施过多家制造型企业的供应链项目，总体感觉是，这些企业都有核心的供应商，但对其战略管理意识不足；越是小企业，此方面的问题越严重，甚至整个采购部门都 是整天忙着催货、催票、付款，无暇顾及、也无意识顾及供应商战略选择、供应商长期合作管理、供应商绩效评估等方面内容。降低采购成本，企业不但需要长期稳 定的供应商，而且需要对供应商的战略管理。对于，怎么进行供应商战略管理，对不同的企业有不同的影响因素，如：行业环境、区域环境、自身发展阶段、自身实 力与影响力、对供应商依赖度等等。
    二、从组织架构和职责分配上，引起企业的重视。先，在采购部门内部，要有人侧重负责供应商的开发、绩效评估等工作，也不建议专人做这个内容，因为这样日 常的采购活动与供应商管理容易脱节，建议由采购部门导与资深采购员共同负责。其次，建议企业内部建立虚拟组织“供应商战略管理委员会”，需要由采购、研 发、质量、生产、财务等部门共同组成，因为供应商的战略管理涉及到这几个方面。比如：建议供应商能够紧密配合本企业的研发，研发阶段与量产阶段尽量选择同 供应商，从而较大可能的降低采购成本；需要对供应商的质量体系与质量水平定期评估，需要关注生产部门对供应商产品的满意度，需要财务部门关注供应商的资 产运营状况等。
    三、供应商协同管理。 在阐述上面两个方面时，也多少涵盖供应商协同角度的内容，建议研发阶段供应商与量产阶段供应商相同，这样不但可以降低采购成本，而且可以提高供应商配合的 积性。建议企业不要过于热衷淘汰供应商，因为每个新供应商的选择会有产生很多您看不到的成本。同时，建议有可能的企业与供应商建立产业联盟，因为未来 企业的竞争不是个企业的竞争，而是个企业与整个产业链协同能力的竞争，企业争取做到自己到哪里建厂，供应商追到哪里去建厂。
    四、从信息化角度去解决。企业需要提高信息化认识、提升信息化水平，让信息化成为企业的核心竞争力之。这方面具体来说，就是建议企业不通过供应商门 户、ERP等来辅助企业的管理，而且需要通过BI来辅助企业的决策，诸如：供应商平均交货天数、供应商价格波动、供货质量趋势、供应商价值分析等内容，这 些需要大量历史交易数据做支撑的分析，BI更合适。所以，建议企业提高信息化水平，让信息化工具在供应商管理域不辅助管理而且辅助决策。