SCM供应链管理如何转化为制造型企业的核心竞争力

    供应链的建立越来越关乎家企业的核心竞争力，尤其是制造型企业。供应链是什么？供应链就如同生产流水线样，将产品（或服务）从原材料阶段送到较终客户（消费者）处，对于企业商业链而言，供应链就是由供应商、制造厂家、运输系统、分销商和销售商所组成的系统，将原材料转化为较终产品，并通过分销网络或者销售渠道将那些产品提供给顾客。那么，怎样才能充分发挥SCM供应链的能力并使之转化为企业的核心竞争力呢？

    1、必须要取得供应链整个环节的全局优化。全球化的深入和信息化的普及，供应链管理从上世纪末已经开始成为管理学的关注重点。传统供应链上的企业通常用电话或者传真实现信息共享，文件传送速度异常缓慢，想实现资讯整合几乎是不可能的事情。应该说传统供应链管理强调的是局部优化，即供应链上的每个企业只追求自身利益的较大化，并不在意供应链的上游和下游是否获得较大的利益。这样种商业决策行为的普遍暴露出我国企业整体的自私状态，缺乏从宏观视野上对商业的深刻认识。
    在互联网和电子商务对供应链管理产生影响的今天，企业必须要明白现在的企业之间存在个协同商务的模式，大家可以基于大数据起进行市场预测，彼此有什么有用的信息可以彼此分享，甚至双方可以根据彼此间的甚至整个市场的实际情况制定供应合同和策略联盟。而这种模式的建立定是在双方都有完善的信息系统网络的基础上。以前是自我为中心，现在是通过协同商务来解决问题。因为单方向的市场预测越来越不准确。必须把从需求计划、分销计划、生产计划、采购计划的局部优化模式转变成以供应合同、协作、信息系统和决策支持系统为基础的全局优化模式。
    2、专业化、规模化是降低SCM物流成本的关键。对于这点以美国为例，很少看到有分销商自己建立车队搞物流，而在中国大大小小的企业都建立了自己规模或大或小的车队，这样来成本居高不下。其实这是个简单的涉及第三方物流的问题，美国物流公司的专业化程度非常高，操作也很规范，更难得的是企业对这些物流公司非常信任，也正因此，美国的很多物流公司很快就形成了规模，规模大成本就迅速降下来了。企业把物流外包给这些公司相对来说成本是相当低的，而反观我们国内，虽物流行业发展很快，却在交货这块时有延误甚至时有缺乏职业道德之事发生。行业的成熟需要企业和物流公司形成对产业的致性认识才行。因此，专业化和规模化是企业降低物流成本的唯正道。中国的商业环境需要成熟且有规模的物流市场，这对降低整个社会供应链管理中的物流成本都是大有好处的。
    3、正确看待ERP和SCM的关系。很多人都认为这两者之间是重复的，其实不然。从概念上看，ERP是基于会计目的的对企业内部资源的整合，而SCM是针对整个产业链的全局优化，或者说是ERP的种外在补充。前者需要做企业各部门的协调工作，后者则是要宏观的协调各个不同企业之间的资源关系。
    4、正确应对所要面临的标准化挑战。先应该说标准化问题是中国企业实现SCM信息系统的大障碍。供应链的不同企业都有SCM系统却没有可供大家统使用的信息平台，结果是不同的SCM系统标准各异。要想让供应链上的不同企业实现信息共享就必须设立统的标准，否则就等于形同虚设。其次则是人为导致的操作不规范，不能真正的贯彻供应链管理的思想，任何个企业你的供应链的建立不是你配置了套信息系统就可以标榜自己实现了全局优化，操作这系统的人才是互联互通的关键。第三是必须有专业的人才来保障SCM系统的实施才行。较后要强调的是也许是较关键的，那就是公司较高决策层的重视程度直接决定了这套系统真正作用。