HRP管理咨询：公立医院成功实施HRP的关键步骤（1）

    对于医院而言，HRP简言之其实就是以成本管理为核心，研究如何让花费的每分钱都能发挥较大作用的医院信息系统。实施HRP软件，通过对医院整体价值链的优化，不可以帮助医院理清内部的人财物情况，更能提升医院自身的管理水平，建立医院规范化标准化的运营体系，实现医院运营的精细化管理。在博科HRP医院信息化专家看来，公立医院要成功实施HRP，第步是要确定目标，也就是说医院要知道自己要做什么。
    这看起来很简单，但很多医院在考虑上HRP系统的时候，往往并没有想清楚要完成什么目标，或者说目标设定不清晰。为什么会有这样的现象呢？
    先，医院的情况比企业复杂得多。当前公立医院的管理者背负着医疗、科研、教学等多项重任，医院的管理又非常复杂，相关的政府管理部门非常多，譬如收费价格需要物价部门批准，要采购大型医疗设备需要找卫计委申请，导干部的任命由组织部门决定，机构和人员的准入需由卫生部门批准，而医院的人员编制由人事部门确定，类似这样的各方面管理部门还有不少。如果以常规的企业模式去套用医院的运营管理是肯定不行的，医院管理者面临千头万绪的问题和受到各种限制，制定医院的发展目标和计划确实是个相当艰巨的任务。在目标还不大明确的情况下，医院需要个优秀的顾问团队来协助和引导医院管理者确定目标。要确定做什么的这个目标，应该有个大前提，这个前提就是超越于HRP项目之上，需要深入调研医院所处的内外部环境、价值链构成、所拥有的资源、整体的战略规划等来制定。医院管理者应当根据实际情况确定在定时间阶段内需要完成的任务目标，需要确定准备投入的资源，而HRP项目实际上是支持与实现这个目标的重要手段和工具之。
    第二，医院管理者对于信息系统的习惯性理解。常见的情况是医院管理者并不太了解HRP的作用和意义，譬如通常理解为人财物的管理系统，所以即使决定要上 HRP，也往往把HRP当作常规的IT项目，认为只要上系统了就可以管好，就可以发挥作用。这可能跟长期以来医院更加重视医疗医技的信息化有关。现在基本上大多数医院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各种医疗服务支持系统，这些工具都是为医生和患者服务的，帮助医生获得更可靠的病患数据，提高医疗服务质量，所以主要需要考虑医生和医疗的需求；但是HRP跟以往的这些系统完全不同，它的服务对象是医院的运营管理者，是考虑如何较大化利用资源，用较优的成本实现较大的价值，是在医院运营的战略层面上提供数据支持和方向指引，在医院运营的执行层面上通过精细化流程实现管理和控制。这是为管理者设计的工具，医院管理者自身如果不关心不参与，那工具怎么可能顺手好用呢？这其中需要个重要的翻译器，就是把HRP系统的IT语言，翻译成为医院管理者可以理解的语言，通常而言医院的信息中心主任或是既精通医院业务又精通IT技术的资深顾问，可以扮演这样的翻译和传声器，使医院管理者更好地理解HRP系统的意义，改变原来的习惯性理解。
    第三，医院没有发挥其主观能动性。在博科的HRP项目中经常会遇到这种情况：某医院说要上HRP，当跟医院的导开会交流目标需求及管理意见时，不少医院的回答是：你们是顾问，要做成什么样得由你们给出建议和方案。或者回答说：那个某某医院是什么样的，我们也要做到那样。对此，博科认为，HRP项目涉及到业务流程的重整和再造，涉及到医院的各部门配合，不同医院的运营管理有不同的背景环境、管理文化等实际情况，因此不同医院的组织架构、管理文化、业务内容、信息化水平等等都不可能和别人家的模样，如果说必须要服务商拿出个方案来，那也必须先是建立在对医院进行深入的调研基础上，其次是由医院的管理层共同参与研究推敲而提出的目标和方案，而不可能由IT服务商单方面拍脑袋就可以做出完整适用的HRP解决方案，这也是对医院不负责任。所以说，对于HRP的建设和实施，医院方面需要充分发挥其主观能共性，立足于自身的管理职能积参于信息化方案及目标的制定和决策。
    另外，医院所确定的目标不是口号，必须是非常明确的、可度量的、可实现的，必须是由结果驱动的且具有时间、绩效的考量，有的医院说我们的目标就是成为世界流的名院，那么怎么样才算是世界流？到什么时候成为世界流？这就需要有系列的目标、指标和实现它们的时间。当搞清楚自己医院企望实现的目标时，HRP项目的目标就自然浮出水面，此时，医院管理层应该明确以下三个问题：实施HRP项目的目的是什么？在什么时间内完成？投入多少资源？
    根据医院的不同情况，可以由此制定出不同的阶段性目标。就博科HRP的经验来说，HRP可以涉及的范围很大，但如果医院本身的组织机构、业务流程管理都还不完善，建议第阶段先从基础开始，梳理和优化流程，搞清楚医院有多少人、多少设备和多少的物资情况，搞清楚每笔钱是怎么花的，完善岗位职责，通过系统进行流程固化，逐步实现人财物的精细化管理。