ERP项目实施如何从“成功上线”到“上线成功”

    直以来，ERP项目实施的效果都是企业进行ERP信息化的难点，如何使ERP实施工作从“成功上线”到“上线成功”，这对ERP项目的管理者和实施ERP软件的企业而言，始终是个值得总结和思考的课题。对此，有着丰富生产制造企业ERP项目实施经验的博科软件认为，ERP项目实施工作中有以下内容需要重点关注。
    、企业才是ERP项目实施的主体
    ERP项目实施不是简单的企业买单请实施顾问工作，不是买到个软件工具，录入堆不知所谓的数据，而是企业要通过项目的实施学习到先进的管理理念和方法，优化企业的业务流程，填埋管理漏洞。对于项目管理者而言，项目实施较大的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体，这点完全不同于企业花钱购买设备的安装和调试。实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的路人，而不是企业雇佣的技术工人，如果在项目实施中企业不能吸收ERP管理软件中先进的管理思路，培养出自己的实施队伍，那么当项目结束、实施顾问离厂，企业将很难维持系统的正常运转，甚至可能面临管理倒退的危机。这种理念的传递并不是讲次就可以见效的，而是需要在工作中不断强调和灌输，只有企业的导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为主导时，才能避免出现被动局面，让项目计划和组织工作能够顺利实施。
    二、企业导的理解和支持是项目实施成功的关键
    企业实施ERP系统，早已不是多年前的面子工程，现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都有了更深层次的理解，但是多数的企业导并不清楚在项目实施过程中，需要给双方的项目团队以何种关注和支持。
很多实施效果不好的企业都会有个共同的特点，那就是项目启动时导动员喊口号，项目实施过程中却不闻不问，以致各个业务部门之间互相推诿扯皮，企业方项目负责人以各种方式规避项目责任，项目问题得不到及时有效的解决，不只影响了实施的进度，往往还会让实施效果大打折扣。要知道，没有企业管理者的鼎力支持和理解，企业的ERP之路必将寸步难行。因此，项目实施人员必须通过会议、培训、会谈等多种方式，反复向企业管理者灌输正确的实施方法，让企业导真正了解ERP的作用和理念，也让企业真正从项目实施中取得收益。
    三、良好的沟通管理是项目成功的保障
    在项目启动之初，就需要建立有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的，除了向企业传达实施方法和理念，获得企业导的支持，更重要的是要管理企业管理者的项目期望，通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件，避免企业提出不切实际的管理目标，合理地提高客户满意度。
    项目管理中，沟通管理包含与企业中各人员的沟通，关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。比如，与企业方管理层之间的沟通，可以确保ERP项目的进度和方向符合企业导的管理目标，也使导者能够及时了解ERP项目的进展情况，对项目推进中的问题给予支持和关注；与企业方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划；与企业方业务人员的沟通，可以有助于深入了解企业业务，关注到企业需求的根源，便于为企业提供全面的解决方案，保证项目工作的顺利进行。
     沟通的技巧通常因人而异，但有几个较基本的原则是通用的，先要注意的是不要先入为主，即不要先把对方按自己的想法“定位”，否则将很难虚心了解到客户问题的真相，对于用户的需求要认真分析，合理需求可以视其对业务的影响程度，按优先与客户约定解决时间和方式，不能解决的也要耐心的向用户说明，不能欺骗甚至无故拖延，这是与用户建立相互信任关系的基础；其次，项目双方合作，由于立场不同，在很多时候会出现分歧，这时应该少说多听，在对方的观点没有充分表达之前不要打断，更不要急于发表自己的意见，以获取正确、完整的信息；再次，要避免带着情绪沟通，这不对解决分歧没有好处，更有可能会带动对方的情绪变化，让沟通结果朝着更坏的方向发展。总之，对于项目实施人员而言，只有多站在客户的角度考虑问题，才能更深入的了解企业需求，也只有在理解对方的基础上，才会得到客户更多的理解和支持。
    四、以健全的实施方法掌控项目范围
    ERP供应商的项目实施团队的个重要责任，就是将ERP软件的管理思想传递给客户，让企业理解业界常说的“三分软件、七分管理”。面对企业无止境的需求和客户化要求，如果没有健全的实施方法论来支撑，就会使客户偏见的认为ERP软件是个工具，而悟不到其中的管理思想，这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长，造成项目成本增加，项目进度拖期，项目工作陷入片沼泽。
    项目实施工作应该起到个桥梁的作用，让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。方面，ERP厂商为客户服务，有效过滤和控制客户化需求，将合理的企业业务解决方案完善在产品中，使产品的适应性更强，也在定程度上保证了客户满意度。另方面，客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求，让企业业务通过完善的解决方案得到优化，也使项目风险得到有效控制，项目工作可以按双方预定的轨迹前行。
    五、关注细节、监督落实企业职责
    细节决定成败，经历过项目实施工作的人都会有这样的体会——几乎所有关注不到的地方都会出现问题，所以项目无小事。从对项目计划的编制到每项需求的明确和解决，从管理制度的编制到人员权限的划分，每项工作都关系到项目的进度和质量控制，关系到客户对项目工作的满意度评价。
    在ERP系统实施中，实施人员经常陷入的个误区就是“这件事安排给企业了，和我无关”，当实施人员脑海中出现这样的想法时，项目风险就已然出现了。比如，数据准备工作布置给企业业务部门，实施方也提出明确的要求：业务人员必须要保证期初数据的准确性，可无论强调多少次数据的重要性，定还有人在数据准备过程中存在主观或者客观的疏漏，而项目实施人员对这件事如果抱着“与我无关”的态度，势必会出现上线后发现大量的错误数据的情况，这时轻则需要通过补救措施调整，严重的可能会造成项目重新上线。因此，作为项目实施方，相信企业可以把工作做好的同时，不能免于监督，只有时时关注企业方项目职责的落地，才能有效避免项目风险，让实施工作有序推进。
    六、总揽全局、及早规避项目风险
    项目实施中每个阶段都有当期的重点工作，比如在调研阶段，实施人员需要了解企业对项目的预期目标、管理重点，关注企业的特殊业务和需求；实施方案阶段，要注意方案是否可以落地，尤其是企业特殊业务和逆流程的解决方案是否合理有效；项目推进过程中要关注计划的执行，控制项目成本等等，这些就要求项目经理必须能够站在高处俯视项目的全貌，避免陷入某项具体的工作，而忽视了对项目关键点的把控。
    ERP厂商在为企业提供解决方案时都包含了对项目风险的预估和分析，但往往在实际工作中缺乏对项目风险的持续关注。项目的风险管理需要像项目计划样，随着项目的进展不断调整和更新，并为别较高的风险准备充分的风险预案。比如，某项目实施中需要用到项较生疏的数据库技术，虽然经过前期的准备和调试，已经实现了数据传递的目标，但由于客户现场的环境和测试时的硬件环境不致，经过反复调试仍无法实现数据的有效传输，此时已经到达了计划的完成日期，为了确保项目按计划进行，必须启用备用解决方案，否则旦拖期延误，将会对项目的上线计划造成严重的影响。