管理系统整合对接是集团企业兼并重组后的重中之重

    日前，工信部产业政策司副司长苗长兴表示，当前我国经济发展形势严峻，要加快推进汽车、钢铁等九大行业和域的兼并重组，特别是要加快推进产能过剩行业兼并重组。简单的句话，在资本市场掀起场波澜，在其表态后的第个交易日里，相关板块和部分个股爆发，给萎靡的中国股市送上了根显眼的红线。然而，对于埋头于实业域的企业管理者来说，这句话略显风轻云淡，企业实施兼并重组，靠的可是真功夫。

    机遇与挑战并存

    近年来，光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多集团企业动辄上亿元的兼并案频频成为新闻热点，企业的兼并重组正成为中国市场经济中个越来越突出的亮点。兼并重组于政府、于企业都是把双刃剑。在宏观层面，兼并重组有助于企业转型升和资源合理配置，形成规模产业，便于宏观调控和淘汰落后产能；在企业层面，兼并重组可以使企业业务布局更加合理，增强综合实力，而整合不当，也会是个沉重的包袱，可能因此蹶不振。

    几年前，在冶金、化工、汽车等行业进行了大范围的兼并重组，但效果并不理想。究其原因，除了政府“拉郎配”式的包办婚姻导致失败外，企业间的资源整合不到位、企业文化的冲突以及管理机制落后才是失败的重要原因，而这集中表现在企业IT系统的整合对接上。集团企业实施兼并重组，信息化及时跟进，方可保障在财务、业务、战略决策上的统管理，整合IT管理系统已成为企业兼并重组后较大的挑战。

    整合对接的难题

    工欲善其事必先利其器，集团企业实施兼并重组，要发挥资源整合的优势，IT管理系统的整合与对接是第步，然而，这句话说起来远比做起来轻松，在具体行动中可谓困难重重。

    先是业务变数对信息系统整合的影响。通常，重组后的公司组织结构会面临着巨大的转变，而组织结构的改变必然会给IT架构也带来了巨大挑战。IT对接整合的前提是对新公司的业务进行对接和整合，但业务变数的不确定性又会增加这些困难：是老的利益平衡关系难以打破；二是新的利益平衡关系难以建立。所以，企业发生重组以后，先要做的是被兼并企业的业务流程和管理流程的重新再造。如果没有明确业务流程和管理流程对接就盲目整合IT系统对接，必将造成集团兼并合并后管理混乱、业务下滑。因此，对于被兼并的企业，IT管理系统的对接整合不是替代，更不是简单的覆盖就可以解决的。

    其次是信息孤岛问题加剧。集团企业在实施兼并重组前，两家企业的原信息系统相对立又相互封闭的。信息孤岛问题在兼并重组时会变得很突出，甚至成为制约IT对接整合的主要问题，也称为数据的对接整合。从本质上来说，企业兼并重组的目的是要实现资源整合，因此必须要做到数据共享，特别是重要数据的共享。如果数据不能共享必然会造成数据的不致和重复劳动，甚至会致使同目标任务在不同的数据库中有不同的数据描述，较终让使用者无法对数据进行必要的比较和利用。所以，IT对接整合成功与否的核心判断之就在于数据是否能有效的对接和整合。

    较后是不同系统不能深层次融合。当CIO采用了不恰当的IT对接整合策略时，就可能会产生系列管理风险、技术风险，造成企业信息系统运行不畅和IT技术人员的流失。IT系统表面对接整合成功，但事实上却是相互重叠、人浮于事，运营效率降低，反而失去公司兼并重组的本意。也有些企业在IT系统整合中，采取过渡性解决方案以粘合不同企业的信息系统和应用，但这种中庸策略却往往使得新公司在发展中或业务重点变化后，更难驾驭IT系统，再加上数据冗余、错误，造成了新的信息孤岛或“IT能力碎片”，进而增加IT运营成本。

    IT系统重构的核心

    博科资讯认为，构建统的IT平台，是企业成功实施兼并重组的保证，没有IT平台的支撑，兼并重组只会落成句空话。套统标准的IT平台，有利于降低IT系统总体拥有成本，简化管理和操作流程，并能以优异的灵活性来适应未来的业务变化。因此，建立统的IT平台是IT对接整合的大前提，也是关键的个核心步骤。博科资讯基于Yigo平台的集团企业管理套件ERI，正是在考虑了资源约束、优化和决策技术的情况下，有效利用和整合内外部资源，从集团内部资源规划延伸至供应链上企业资源的预测、计划、管控，以满足供应链上节点企业间的协同运作和柔性变更的全程供应链ERP。其实施过程完全参照YAF设计规范，能够基本实现无代码系统开发及设置，使企业超越传统IT架构限制，满足业务扩展柔性化需求，为集团企业兼并重组的IT系统重构保驾护航。