成长型企业如何成功实施ERP系统

    成长型企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。博科资讯认为，从管理架构上讲，成长型企业层次少，结构简单，管理成本相对较低，管理效率较高。因此，成长型企业的ERP实施不可能带来与大企业样的管理成本的降低。从管理方式上讲，成长型企业大多数是老板集权的管理模式，很多事情都是老板拍板。决策上带有很多的主观性与随意性，对企业的长期稳定发展不利。
　　ERP的实施能够在有效监控的情况下，将决策权利部分下放，并且通过信息的快速传递来提供决策支持;从经营特征上讲，很多中成长型正好处于业阶段向发展阶段转变的过程中，在业阶段，产品与服务的先，市场的迅速开拓是经营的主要焦点;在发展阶段，市场竞争，保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提高质量这核心问题。现针对成长型企业信息化的特点，提出在ERP实施中必须注意以下几点：
　　、导高度重视和直接参与
　　成长型中小企业般人员相对较少，组织结构比较扁平化，企业高层导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高导人意志和魄力的过程。真正的“把手”工程，不要求企业导勤听汇报，勤看报告，而且要直接参与到实施的过程中去。在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对ERP系统失去信心。这时，如果企业导者没有定成功上线的决心，业务人员更是会泻千里，导致ERP上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“把手”坚定信心，强力实施,才能保证ERP的顺利实施。这样的权威不是个ERP的项目经理所能办到的。很多企业没能将ERP进行到底，这恐怕也是原因之。
　　二、业务流程重组须慎行
　　ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，较后才实现操作自动化，这是些成功企业的共同点。对于成长型企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须先分析全部作业流程，选择存在问题较突出的环节或核心环节进行重建。成长型企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。因为大面积的流程重组，很可能会给中小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响；另方面，长时间的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使较初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。成长型企业的长处是业务过程相对简单、反应速度快，没有理由因为实施了ERP系统而影响到它的弹性。进行BPR要因企业的情况而异，不是每个企业都个做法。重组后的业务过程应当更简洁、反应更快，否则就与实施ERP的初衷相背了。
　　三、合理定义企业需求，量身定制
    企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上ERP的目的则是先实现数据统，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许多ERP的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化ERP产品，企业只能选择通用ERP。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用ERP内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了大资源浪费。
    四、全面考察，选准合作对象
　　合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架；二是能为客户管理层和员工的参与提供指导；三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证目的顺利进行。
　　另外，软件供应商的选择十分关键，不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商较好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了半。
　　五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合
　　必须有个具有推动力的项目小组，项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力，业务部门与技术支持部门紧密配合。
　　六、长远规划，分阶段实施
　　成长型企业由于时间、资金、人力资源等方面的约束，实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。　　
　　总之，ERP不是种管理技术，更是套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。ERP的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。