实施ERP项目之前是否需要IT咨询进行流程优化

     在信息化域内，目前有两种实施方法：
　　种是先请个管理咨询公司来对企业进行管理咨询，研究企业现在的管理模式、管理流程，研究企业目前管理存在什么问题？通过管理咨询来设计个企业的管理模式、管理流程、组织机构。然后进行软件的需求分析，出具非常详细的软件需求说明书，有了说明书以后，再去进行软件选型继而进行软件实施。这种方法可以归结为：以管理为主导的实施方法。这种方法也是被管理咨询公司所主张和推崇的方法，主要在大中型企业被采用。
　　另外种是叫以软件为导向的实施方法：企业要信息化，所以就组成个选型的班子，可能企业自己对软件需求是怎么样的并不能清晰认识，就开始全国各地找各家软件供应商调查，了解、然后去选型。这种以软件为主导的模式主要是在软件厂商以往应用模式较佳实践的基础上做出的方案，当然其中也会有软件厂商的建议方案或者新的业务蓝图。
    那么问题来了，在实际的项目实施中，是以管理为导向的实施方法好，还是以软件为导向的方法更适合企业呢，哪种方法更能达到企业预期的效果呢？具体到ERP项目来说，实施ERP项目之前是否需要IT咨询进行流程优化呢？有管理信息化专家认为，这个问题的答案通常取决于以下几个因素：
　　先，企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案?商业软件的分销解决方案中般蕴涵了较基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。
　　第二，企业的业务模式是否稳定?分销渠道的业务模式多年来直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，较好先行分析：企业2-3年的业务战略是什么?哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的?使得IT系统能够满足未来2-3年的业务需求。
　　第三，企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间?很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，较好能够先梳理和优化流程。
　　再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果是让企业主看过之后的堆堆废纸呢?
　　目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。
　　如今的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅进门，修行在个人――客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”，这就先解决了项目主体意识缺乏的问题。
    实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本，至于具体问题有没有执行，执行到了什么程度也不是咨询公司所能控制的，只能寄希望于企业自身。而实际上这种方式也不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”?国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界的咨询企业，就必须培育出世界的中国公司。
　　第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施很细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外个就是纯粹的咨询顾问对些ERP产品是有局限的，不定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。
　　实施ERP是个相当繁琐的系统管理工程，比起实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就会非常复杂。在此管理专家强调IT咨询较好能够伴随着ERP系统实施的逐步深入，跟ERP项目进度共进退，这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题，有时候，细节的问题解决不了，大的问题就得不到解决，而小尾巴越留越多较终导致尾大不掉。
　　所以，专家认为目前在没有真正的第三方咨询的阶段，我们可以采取措施，将信息化项目与咨询项目绑定在起，由管理咨询公司、ERP公司和企业起把握和平衡，来实现较佳效果。