博科体化ERP管理信息系统案例解析
上海元盛食品是家具有悠久历史的台资公司，以经营牛羊肉闻名于海内外。元盛的产业链齐全，从牲畜屠宰、分割、深加工直到出口内销，几乎涵盖了肉类食品行业的全部。其销售模式也灵活多样，包括零售、批发、专柜、超市、委托销售等，其产品由于优质的质量远销中东等地。元盛董事林氏在大陆经过多年辛苦经营，已经在全国各地分设了5处分厂分公司，共同维系整个供应链的运作。
其实，元盛原来有套运行在DOS下的软件系统，据元盛董事长介绍，该系统系美国软件公司十年前花费百万美金巨资、耗费数人、历经两年时间特意为元盛量身定做的涵盖生产、购销存、财务等业务的套软件系统，该系统不成功地支撑着上海元盛的经营，同时也在其所辖分公司分厂起着巨大的积作用，为元盛企业在食品行业成为行业头羊立下了汗马功劳。
然而，随着元盛企业规模的扩大以及企业运作模式的不断进步，原有的系统与企业发展发生了摩擦和不协调，成为企业规模扩张的绊脚石。主要表现在如下几个方面：
第、系统无法适应现有企业的运作模式和特点，如食品原料的仓位管理、保质期管理、批次管理、生产上的包装业务、多种销售模式、总部—门店型销售价格体系、产品多单位计量等业务特点；
第二、系统无法实现业务—财务的体化，使得财务无法监控业务数据的有效性，并使财务人员做重复性的无效工作；
第三、业务流程运行效率低下，企业内部业务的流转无法在系统内完成审批和业务流程，浪费大量的纸张和宝贵的时间;
第四、销售部门无法和金税系统接口，导致销售部门每天都要进行大量的重复性劳动，且容易出错;
第五、原有的技术架构落后，IT人员无法进行持续的维护，且维护成本高；
第六、软件系统容易崩溃，导致业务停顿，由于系统必须24小时持续运行，每次停顿不造成不能出货的直接损失，而且也降低了客户满意度。
基于上述的考虑，元盛企业上下各部门都迫切需要套新的完整的具有灵活性的系统，替换掉现有的系统，为元盛企业构筑个更加坚实的能够快速响应客户的信息系统。
软件选型伊始，元盛的业务、财务、IT部门的主管就以其负责和专业的态度，对国内外多家ERP厂商进行筛选。元盛的稽核主管说，元盛企业麻雀虽小，五脏俱全。且元盛的增值客户都是国内外有分量的企业，如肯德基、必胜客，以及国内外著名的超市和卖场，其软件系统特别是销售业务部分，给ERP厂商提出很大的挑战。
为了争取这个大项目，国内外ERP厂商犹如八仙过海，各显其能。第回，元盛锁定了国内另外两家著名ERP厂商以及家国外ERP的巨头。第二回合下来，国内知名的两家厂商因为软件不能满足元盛业务而迅速出局。剩下ERP软件巨头和博科软件顺利进入了第三回合。竞争是惨烈的，在较后轮，博科借助Yigo-ERP产品平台的可灵活配置性，当场演示了元盛较为关注的多计量单位和生产上的包装业务的技术实现，举击败了那家国外ERP软件巨头，取得了完满的全胜。由此，博科—元盛携手踏上了食品行业企业信息化的新征程。
流程再造
博科需求分析人员在充分了解现有系统的基础上，先肯定了现有系统的价值，同时也指出了系统存在的弊端。并对企业流程重新进行了梳理，按照“确认交易、确认物权转移、确认帐务、确认资金流动”企业信息化流程再造四项基本原则，对采购业务、销售业务、仓库业务和生产业务进行了删减和调整。并明确了两项基本准则，加强对企业间业务往来的管理，适当增加审批环节;缩短企业内部业务流程的运行环节，减少审批环节，减少打印工作，加强数据共享避免数据孤岛的出现，以减少操作员输错的几率。新的运作流程，清晰明了，容易操作，为Yigo-ERP迅速上线打下了良好的基础。
追求细节
在细节设计上，博科需求分析人员可以说是煞费苦心。为了在每个业务上减少操作员的输入工作量。他们将大部分业务都控制在三个输入点，其余关联数据，都通过数据自动引入的方式，不需要操作人员干预，大大减少了操作人员的输入工作量和输入错误的可能性。博科需求分析人员认为，个业务功能，如果控制输入点在三个，则是个成功的设计，否则定有重新设计的可能性。
财务业务体化
财务业务体化的工作，可以说体现了博科系统的优良特性。众所周知，财务系统对业务系统的数据要求是其严格的。原来的业务系统与财务系统不能地结合，在某种程度上掩盖了业务系统存在的些问题。为了让业务系统中的数据准确无误的顺利生成凭证到财务系统中，博科需求分析人员在分析每个业务凭证的基础上，将业务和财务地集成在起，从而减少了财务人员的重复性劳动，使财务人员从毫无意义的机械性劳动解脱出来。
以ERP为基础的SOP
在博科项目经理强烈建议并大力协助下，元盛业务主管开始着手编写以ERP为基础的SOP手册。博科认为有了ERP还远远不够，ERP系统不需要持续维护并改进，企业还需要套配合ERP系统运作的行之有效的SOP手册。这套手册应该逐渐积累并包含企业对各种各样的运作模式、业务特点、操作注意事项、系统维护方法等方面的详尽描述和操作方法以及相关人员的职责。
