从汽车行业透视制造业供应链该如何有效管理
随着全球化的进步加深，汽车供应链表现出越来越明显的全球化特征。与其他制造业供应链不同，汽车供应链以主机厂为主导和核心向下游扩散，从全球范围看，汽车行业发展的趋势是全球性的协同设计制造。很多企业在全球几十个国家拥有上百家工厂，对供应链有很强的依赖，所以供应链的协同管理至关重要。
般来讲，主机厂都有各自的生产需求。比如福特汽车有月生产计划、周供应计划和月消耗需求。国内的汽车企业也有类似的生产需求，比如东风汽车的月生产计划、车间生产计划和日交货需求，并且是多次交货的日交货需求。作为主机厂，对供应商有需求，同时，供应商也会把主机厂的需求转向二供应商，这样不断地向供应链的下游供应商传递。可以看到，在整个汽车供应链中，所考量的是从OEM厂商，到、二、三乃至N供应商，直至较后的4S店所构成的个庞杂的供应体系中的各个环节，需要结合整个供应链进行严格的控制和管理。
供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，因为在供应链管理下，与主机厂具有战略伙伴关系的供应商的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业生产制造资源的拓展。而汽车行业面对如此复杂而紧密的供应链体系，如何才能实现有效管理，制定出符合用户和市场需求的生产计划，则需要认真考量几件事情。
生产计划的有效传输
如何实现生产计划在供应链上传输的及时有效和通畅，即主机厂如何将生产计划及时准确地通知给供应链上相应的各个环节。
目前些汽车企业实现了EDI电子数据交换，但有EDI还不够，还需要做到物料信息的管理透明化。比如，福特汽车拥有自己的专门网站，他们将月计划、周计划等交货需求上传到网站上，供应商可以通过网络下载需求信息，然后通过EDI把信息传递出来，自动整合进自己的ERP系统中，制定出相应的生产计划，这中间不允许任何手工传输。而与此同时，供应商也有类似福特的POP网站，可以将自己的库存信息放到网站上，让它的二供应商随时查询。这样就形成了个供应可视化平台，即supplyreplication，通过这种supplyreplication的方式，可以实现整个汽车上下游供应链所有物料信息的透明化。
企业内部供应链管理
在全球化的商业环境中，有些集团企业在国内外拥有众多分公司和子公司，虽然都属于同个集团公司名下，但有些是资的，有些是控股的，还有些只有小部分股份，所以，如何高效地处理客户订单成为非常棘手的问题，涉及到集团企业内部的财务实体核算和物流调拨等。比如客户发出份订单，应该由销售反馈给集团公司，再由集团公司专门部门来接单，之后再根据需要在众多子公司中选择家合适的进行生产，再按照市场规则将订单直接转给这家公司。但在实际操作中如何来实现呢？
通常建议采用EMP（远程管理技术）解决方案，EMP较大的优势在于能够快速处理财务实体之间的订单核算问题。比如香港销售办事处接单之后，通过EMP可以自动传给上海集团总部，上海总部再把订单传给上海的工厂，上海的工厂便可以开始制定生产计划。这样可以看到，个订单下来，有香港销售办事处，上海集团总部，还有上海的加工厂，有三个财务实体都立核算了。这样的话，如果上海工厂接到订单之后，系统可以帮助客户自动地实现订单的转移，不需要手工传输。并且上海工厂的生产计划，也可以通过EMP反馈回来。有两种方式，种是先发给上海总部，由上海总部发给香港销售办公室，再由香港办事处发给客户；种是加工工厂直接把计划信息发给客户，旦得到客户的确认，香港办事处、上海总部、上海工厂这三个财务实体之间相关的订单就可以自动结算掉了。
打造精益供应链
要将供应链管理的效应发挥出来，不要实现企业内外协同管理，更要着力打造精益供应链。实际上，虽然目前很多汽车企业都实施了供应链管理，但在生产模式上依然沿用计划生产。纵观整个汽车行业，些先进的企业如大众、通用、福特等都是采取混线生产，这种生产模式更能适应市场需求的变化。般来说，计划生产是以“天”为单位，而在混线生产中，考虑的是“小时”，乃至“分钟”。比如长安福特，对于同城的供应商要求是两小时送货，这样用计划生产模式根本无法满足，必须用精益的思想来管理。除了精益，还可以更进步，根据或二供应商生产的产品类型进行管理，比如座椅，不同型号的车的座椅都各不相同，即使是同款别克车，银色和蓝色用的座椅也完全不同。
要使精益技术真正有效，并从流程中降低成本、减少浪费，必须把焦点放在整个供应链上。精益制造配合分销，可产生很多优势，如缩短生产周期；能够使企业每次花费的交货成本相同；通过合理调配劳动力来准确地预测完工时间；由于库存减少而改善流动资本状况；由于提高质量而降低保修和客户服务成本等。从适应全球化协同设计制造的目的出发，精益供应链可理解成组通过产品流、服务流、资金流和信息流在上下游之间直接连接起来的机构（组织），它们通过高效和有效地拉动，满足客户所需的产品或服务需求来降低成本和减少浪费，实现整个供应链的协同。
