互联网时代背景下企业供应链管理模式探讨

   供应链管理模式
   生产企业需要供应商提供的原材料、备件，如果这些都是自己的生产，那么产品的生产周期将太长;同样的道理，生产的产品也将提供给用户通过各种分销商，如果流通渠道不顺畅，产品也很难进入市场。所以供应商、制造商和销售商之间的相互依存关系，三个组成了个“供应链”。
   20世纪90年代以来，世界逐渐进入了全球化与信息化的时代，全球经济发生了巨大的变化，供应链管理模式也从传统的“生产推动”模式发展到“需求拉动”模式。“生产推动”模式就是以制造商为核心企业，制造商根据自己现有的生产能力和库存能力来组织生产。生产出来的产品再由各分销商被动的接受。在这样的管理模式下，供应链的各个节点之间是松散的，由于每个企业都单纯地从自身去提高效率和降低成本的角度来对待管理问题，所以企业不能有效的了解客户需求的变化，容易发生大量产品的积压，这就会增加库存成本。由此可见，传统的供应链的库存成本高，对市场变化反应迟钝、生产和销售常常出现大幅度的波动。“需求拉动”模式则以客户为中心，根据客户需求来组织生产。该模式开始于客户需求，客户需求是供应链中所有业务的原动力。它强调以客户为中心，将主要精力放在如何去满足客户的需求，以需求来拉动供应链上各个企业的生产，积倡导企业与供应链中贸易伙伴通过合作经营而赢得利润。由此可见，该供应链各节点集成度较高，成本也大大降低了。
   供应链的管理是个需要各个相关企业高度合作的、复杂的系统方法。供应链超越了传统的组织界限，因为他要在组织内部和组织之间考虑应在何处设置库存以及应在何处采取行动的种种权衡问题。而且在这样个网络时代，我们是可以大大降低企业之间信息交流的成本的!
   供应链管理与物流的关系
   实际上，供应链管理是由物流发展而来的，但是供应链管理又超出了物流的范畴。物流管理是将物流视为获取较大的内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运作的体化为基础，来建个超越组织界限的链条。他们的区别主要有以下几点：
   1、供应链管理是物流运作管理的扩展
   供应链管理紧密地集合了需求管理、市场营销以及制造、财务和物流，从而实现在产品的设计、制造、销售等方面的整体优势。
   2、供应链管理是物流体化管理的延伸
   供应链管理通过重塑他们与代理商、顾客和第三方联盟之间的关系，来促进生产效率的提高和整体竞争力的提升。并且通过信息技术和通信技术的应用，将供应链中的各个企业紧密联系在起。
   3、供应链管理是物流管理的新战略
   供应链管理能扩展企业外部定位和网络能力，将使企业建立个共同市场，形成个变革性渠道联盟，以寻求产品和服务方面的重大突破。
   供应链管理的方法
   1、迅速反应
   当个零售商与个制造商建立伙伴关系的时候，他们就可以利用信息技术进行销售时点的信息交换，以及订货补货等其它经营信息的交换，以多频次，小批量的配送方式连续补给商品，以此来减少库存，缩短交货周期，从而提高服务水平和企业的竞争力。
   迅速的反应要求供应商和零售商起工作，通过共享供求信息来预测商品的未来补货需求，并且要不断地预测未来的发展趋势，从而对消费者的需求做出比较迅速的反应。在执行方面，双方可以利用网络来加快信息流，而且可以通过紧密的合作使前置时间和费用较小。
   迅速反应能够有个比较好的效果也是要有定的条件的。先，企业要树立通过与供应链中的其他成员建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。其次，企业要开发和应用现代信息处理技术。较后，企业要改变传统的商业信息保密的做法，将库存信息、销售信息、成本信息和生产信息等与合作伙伴交流分享。
   2、有效客户反应
   有效的客户反应旨在消除供应链中不能增值的环节，减少成本，提高整个供应链的效率，做到较有效地满足客户的需求。
   有效客户反应要求以客户为中心，以数据为基础，并且保持与业务伙伴的有效合作。切从消费者的利益出发，了解他们的需求和对产品的意见与期望，并据此改进服务，增加客户价值，从而赢得客户的回报。零售业经营着众多的商品，只有充分利用经营数据，才能分析不同消费者的需求，从而做出正确经营活动的决策，提高供应链效率。供应链上的各个企业只有紧密的合作才能高效的满足客户的需求。有效客户反应的优势在于供应链上的各方为了提高顾客的满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。
   3、连续补货
   为了快速响应客户降低库存的要求，供应商与通过与零售商缔结合作伙伴关系，主动向零售商频繁交货，从而缩短从订货到交货的时间间隔。这样就可以减少整个补充过程的存货，尽量符合客户的要求，与此同时，也减轻了存货与生产量的波动。
   连续补货要想取得好的效果也是要有定的条件的。在信息技术的支持下，供应商与零售商通过库存报表、订购单和销售预测报告等有关信息的及时交换，使得供应商从过去单纯地执行零售商的订购任务转为主动为零售商分担补充存货的责任，以高效率补充库存。
   4、供应商管理库存
   以往的库存管理都是各自为政的，其各个环节都是自己管理自己的库存。因此不可避免的产生了需求的扭曲和整体的货物搬运成本。但是如果能在供应商和零售商之间建立合作伙伴关系，使商品从供应商到客户手中的整体成本较低，那么就相当具有竞争力，而供应商管理库存就可以做到这点。
   先，要建立客户信息系统，要让供应商能够掌握需求变化的有关情况。其次，要建立销售网络管理系统，保证企业产品需求信息和物流信息的畅通。较后，要建立个新的职能部门，专门负责客户库存的控制、库存的补给和服务水平。在实施的过程中要遵守些原则。先，合作性原则，供应商与零售商之间相互信任与信息透明是很重要的，它是双方能进行合作的基础。其次，互惠性原则，供应商管理库存就是要减少成本，而不是关于成本如何分配或由谁来支付的问题。再者，目标致原则，供应商与零售商都要明白各自的责任，在观念上达成致目标，并在此基础上签订协议，这样其他的工作才能顺利进行。
   5、联合库存管理
   先，要建立供需协调管理机制，让供应链中的各个企业明确自己的目标与责任。通过建立合作沟通渠道，为供应链的协调管理机制提供有效的机制。其次，要发挥第三方物流的作用，取消供给和需求双方的库存，从而增加供应链的敏捷性和协调性，大大提高服务水平和运作效率。
   综上，新时期的供应链管理就是要以集成化的生产计划为指导，以网络时代下的信息技术为支撑，以客户的需求为中心，通过与产品有关企业的信息共享，来提高服务水平和运作效率，同时降低成本。