ERP管理软件：关于ERP实施的十四帽子（2）

    那人说：“我们公司有80000种物料和产品、5000个客户、3000个供应商、10000项固定资产，都还没有统的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有自己的套资料，我们也想借ERP把这个问题解决下？”

    评语：第八帽子。如果把ERP系统设置比做骨骼，主数据就是血肉。本来在大型企业中像物料等主数据的编码和管理，可以单作为个项目来实施。但是由于ERP中提供了很好的主数据管理工具，而且ERP中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据的整理工作，直接作为ERP项目的个部分，对于企业来说是很有好处的。但是对于实施服务方来说，主要责任是确定主数据的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入ERP软件系统。而具体的搜集和整理工作，毫无疑问应当由客户方完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助。但是事实往往出乎意料，在有些项目中，企业内部竟然没有人对数据的收集和质量负责，你会看到顾问成了各部门间的协调者，顾问在催各部门提供资料，顾问在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了帽子时，是否想过，“奇怪，他怎么知道财务部的‘广西糖业有限公司’，就是销售部的‘广西经销部’？”

    那人说：“我们关键用户少，所以较终用户的培训应当由实施服务方来做。而且我们公司人多，工作任务重，出差的又多，所以较好多办几趟，有些人可能还需要开些小灶。”

    评语：第九帽子。这个问题是第三帽子的必然结果。前面讲过管理高层的支持是ERP管理软件实施的第要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和较终用户（End User）的培训是不同的。由关键用户培训较终用户，至少有以下些好处：1）语言上不存在障碍。同样个流程或者操作，较终用户般更能接受关键用户的讲法，顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又懂的太少；2）更容易组织。由于顾问们属企业的外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对企业各部门的协调能力往往流于形式；3）自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，较终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考下；4）锻炼了关键用户。

    那人说：“财务部有套旧系统，是信息部编的。信息部目前人手不够，不可能将期初数据整理成你们需要的格式。较好你们自己直接从旧系统中导出来整理。”

    评语：第十帽子。很荒谬吧，但是确实存在这样的情况。理论上实施服务方不具备客户旧系统的技能，所以应先由客户负责，将期初数据整理成定的格式，再由项目组把数据导入新系统。但是系统上线好比场战役的总攻，日子在天天地过去，业务凭证越积越多，越拖越难追，这时你的友邻部队突然消失了，你必须在延迟总攻和分散兵力支持友邻上做出选择。

    那人说：“我们要求新旧系统并行相当段时间，但是这样各个部门都已经是民怨鼎沸了，特别是财务部，所以两套系统的对账工作，只能由你们来做了?”

    评语：第十帽子。本来很多企业都没有并行系统对账的经验，特别是和ERP系统的并行对账，顾问会设计对账的方案、培训用户和开发些工具和报表，也可以直接由顾问组织整个对账工作，但是如果你看到凭证堆满了项目室，全部是顾问在对账，情况就不太正常了，他们正在做第十帽子。

    那人说：“报表应该都是你们来做，我们有很多报表需求，有些有格式，不过数据的逻辑关系和来源不太清楚，有些目前格式还没有，只有些想法。” 

    评语：第十二帽子。尽量使用ERP的标准报表，因为标准报表反映了ERP中的管理思想。自定义的报表有难有易，难往往不是难在报表的编写上，而是难在数据的逻辑关系和来源选取上，而这又决定于你到底想要这个报表做什么。对于这些问题的分析能力是需要培养的。从这点，客户方也应当参与报表的制定过程。更何况今后企业本身和报表需求都会变化，那时学比现在学可紧张多了。

    那人说：“我们信息部人少，所以有些用户网络连不上、病毒等诸如此类的问题，可能也会来问你们，反正都和电脑有关，你们并支持下。另外，现在系统备份、权限管理的工作还是你们来做，等你们走了，我们再找人做。”

    评语：第十三帽子。例如有个公司的网络流行种病毒，客户着急就打电话向顾问抱怨ERP登陆不上了。顾问们哭笑不得，只得埋头做第十三帽子。

    那人说：“我们突然得了种怪病，只要你们在，我们自己的专业知识好像突然都忘了。”

    评语：第十四帽子。很多人抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。

    结束语：ERP实施服务般可以有两种定价方式： 按人天计价（Time & Material）和固定价格（Fixed Price）。从全球范围看，主要是前者居多。原因很简单，ERP实施顾问是帮助个企业把它的运作整合以后搬上个电脑平台。但是每个公司的情况千差万别，实施的难易程度无法事先估计。比如本文中每种情况都会使项目的工期受到影响，如果采取固定价格，实施服务方显然承担了自己无法控制的风险。但是在我国，由于种种原因却是采用固定价格为多。两种定价方式孰是孰非，不是本文所要讨论的。

    本文想说明的是，在采用固定价格这种现实的背景下，客户方的有些情况，是会对服务方和项目的质量造成损害的。有些是无意识的，有些则是所谓的“自助餐效应”造成的。但是无论哪种情况，我们应当记住点：ERP项目是个艰苦的历程，它的结果只有两种，就是“双赢”或者“双输”。正视这些问题，借助双方的诚意和决心，我们才能实现目标，完成企业的管理革命。另外打个关于顾问角色的比方：顾问应该是探索新域的向导，而不是拉雪橇的狗。