ERP管理咨询：ERP厂商确保ERP项目成功的三大服务举措

    先，消除对服务含义的不同理解。企业用户的导者们逐渐认识到上ERP项目对促进企业信息化建设，提高企业核心竞争能力的重要作用，但是对于ERP系统的原理、实施基础、实施方法、尤其实施难度和风险缺乏足够的认识，他们对于本企业的产品开发、生产流程、物料供应、经营管理十分精通。另方面， ERP厂商和咨询公司对ERP的原理和实施技术十分精通，但对于企业内部业务，尤其是不同行业离散型生产特点的企业生产经营不甚了解。这种信息的不对称容易造成企业的导对ERP服务和期望值过高，认为ERP+服务=ERP成功的交钥匙工程，而ERP的开发商或咨询公司进入到企业实施时，尽管进行了ERP理念培训、ERP模块培训、实施培训，但由于对企业的生产过程的复杂性认识不够，在"真刀真枪"实施时困难重重，实施失败后又把责任推了之，使企业乃至同行业企业对ERP望而却步。
　　其次，拒售前服务的急功近利心态。如果说不重视售前服务，那么对于ERP厂商以及咨询公司来说也确实是不公正的。君不见到哪个企业要上较大规模的ERP项目时，国内的大批ERP供应商、咨询公司、国外品的代理公司纷纷云集到该单位，这些企业的信息部门时门庭若市，应接不暇，对于企业提出的需求，什么都能做到，什么都敢承诺，有的不惜降低服务支持费用，不计后果，竞相夺标。找准企业信息化的切入点和突破口是信息化成败的关键。ERP的售前服务的重要性可以说是该企业实施成败的关键之，售前服务要求供应商或咨询公司不认真听取企业经营、管理、生产、产品开发、发展战略、以及行业特点，还要对企业的体制、技术条件、现有基础做好真实有效的调查研究，为企业着想，实事求是地帮助分析决定上不上ERP项目。如果条件不成熟，暂不实施ERP，真正做到有所不为有所为;如果上ERP项目则明确目标、任务、措施还要确定预期效果，又要指出失败风险的“瓶颈”因素。个导不重视，管理混乱，资金难于到位的企业;个目前正处于繁忙的改制阶段的企业;个Intranet企业网络尚未建好的企业;个主生产计划经常变更，工艺路线及工艺文件与现场生产线严重不符合，产品的基础BOM和期量标准体系尚未建立起来的企业，仓促上ERP项目无疑是饮鸩止渴，其失败的结局也是可想而知的。
　　较后，服务必须有用户的积参与。不言而喻，ERP供应商或咨询公司经历了“十年磨剑”，积累了丰富的实施服务经验。国内大部分的ERP厂商都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，人才教育培训费用上也逐年加大投入力度。但是，ERP项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积参与等于孤掌难鸣。