ERP管理咨询：企业计划体系的变迁从ERP到APS再到SCP（1）

    制造业企业开始了管理信息化的应用。从MRP、MRPⅡ直到ERP，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使企业业务流程和事物处理实现了自动化。在上世纪80—90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了为辉煌的时期。
　　虽然ERP软件为企业的内部和纵向—体化管理造了不可磨灭的功绩，但在21世纪的经济全球化蓬勃发展的今天，ERP系统在对供应链和横向体化的管理方面，从管理范围、技术、基础和功能等方面都显得力不从心，对许多业务的处理已是无能为力，出现了诸多的缺陷。
　　MRP/ERP管理软件计期体系的逻辑
　　众所周知，ERP管理企业内部的资源的，抛开其他的业务管理范围与功能，就其核心计划的逻辑与模型仍然是MRPⅡ，或者更确切地说仍然是以MRP为核心的。MRP是以种较朴素的逻辑、在计算机帮助下按产品物流清单BOM(Bill of Materials)和工艺流程逐推演，得到了在般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法。
　　在20世纪60年代至90年代，它是种很好的计划工具。如果没有MRP对产品物料需求的计算能力，参与手工来计算产品的物料需求实在非常困难，特别是当产品结构复杂、层次较多的情况下，所以当时MRP/ERP的出现对企业管理人员的帮助是很大的。
　　MRP的逻辑非常朴素和简单。先，MRP是对应于产品生产的，在生产过程中，不论产品的类型、生产规模、工艺情况如何，它必须回答4个问题，即：
　　1．我们要生产什么？根据主生产计划；
　　2．生产这些产品需要什么物料？根据物料清单；
　　3．我们已经有了什么？根据库存记录；
　　4．我们还缺什么？何时购买？由MRP计算。
　　例如，我们在家里请客：
　　1．先要据客人的数量和口味确定个菜单(相对于主生产计划，要做什么)；
　　2．然后，根据这个菜单来确定所需的原料，如各需要多少鸡鸭鱼肉、蔬菜、配菜、配料、主食等(相对于物料清单)；
　　3．接下来清点家里已有的原料(相对于查看库存)，再看看哪些东西家里没有；
　　4．确定缺那些材料，需要购买什么、何时去市场购买(相对于MRP计算)。
　　从这个例子我们可以看出ERP/MRP的原理和计算逻辑十分简单。但这是种按库存生产的“推式”的模式，备好了菜等客人来吃，不是按需求和按订单生产；或是种西餐馆的快餐方式、基本上是制作好几种快餐， “推”的方式按库存来生产，等顾客来买。
　　它对物料需求的计算是基于无限资源的，是种针对静态的物料结构。算法假定提前期是已知的固定值，估算出的提前期也不能满足当前生产多变的需求，系统要求固定的工艺路线，生产次序是根据交付周期或日期来安排，重排计划过程非常费时，计划的更改十分困难，常常出现文章开始所列举的那些问题。因此，它更适用于面向库存的平稳生产。
　　另外，MRP/ERP的计划缺少优化的功能。传统MRP/ERP产生的计划是不考虑实际能力的。即它产生的计划是基于无限能力的模型编制的，不考虑实际的资源、约束与能力，缺少优化的模型与规则，对计划的调整也比较困难。然而在现实世界中，企业生产的产能、原料的供应不会是无限的，要受到许多实际条件的约束，而且在实际业务运营中各种各样的变化往往是很难预料的。经常会遇到设计更改、工程更改、订单更改，原料短缺，关键件短缺、产能不足，交期推迟，生产设备故障，客户要求插入急单，取消订单，例外事故等情况，这就要求企业要迅速地调整原有的计划，才能满足客户与市场的需求变化。