ERP管理信息化：ERP管理软件实施方法论的反思

   先，做任何事，目标要明确：ERP系统的目标是什么？
    这又是个难以回答的问题，因为没有唯答案。企业在不同时期，ERP(或其升)的目标可能完全不同。可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不而论。
    但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某方向。只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向致。否则，各部门、各流程有各自的目标和方向。
    确定目标，接下来的问题是:如何做?或者说，如何实施ERP?
    ERP实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。ERP实施的内容范围常混淆为两种观点:有的认为是从了解企业需求到系统上线运行;有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。

    ERP实际上只是工具，种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的种有效解决问题的方法。所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓:方法错，事倍功半;方向错，根本错。
    所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。
    企业变革必然引起业务过程的变化。变革发生的影响效力定会体现在企业的运营载体--业务过程上。例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。
    流程的优化。是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化?这需要从两个维度来分析:变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。
    般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在张白纸上重新描绘壮丽的图画。这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI)的原因。
    记住点:如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备 竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。优化后的流程固化是成功的关键。很多企业认为做完流程优化后就大功告成，可以高枕无忧，这是为了优化而优化的典型反应。笔者并不否认某些情形下的表象也确实如此，但是，般的，企业内部都会存在种无形的力量--原有系统的惯性，这种惯性会阻碍优化后流程的实施和执行；而且，随着时间的推移，这种抗力会越来越大，抗力并不定是某个人或某个环节，而是原有系统和新生力量抗衡的必然结果。这就是为什么很多企业抱怨流程优化后又慢慢的复苏到远古时代的主要原因。因此，流程优化后的固化是保障胜利果实的必经之路。
    那固化的手段是否必须用ERP，是否必须要用较好的ERP都未必。要把握个原则:只要能够有效保证组织绩效，ERP都是个选择项。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的绩效考核体系、强势的执行力和健康的企业文化以及经常性的反思，ERP较终也会失去其活力。