ERP管理信息化：决定ERP系统实施成败的四大要素

　　理解ERP实施工作的内涵，不能当作是个IT项目
　　ERP实施往往被误认为是个IT项目，这也是ERP实施失败的主要原因之。在ERP系统中，IT技术、ERP系统只是其中的组成部分。
　　ERP实施系统工程可以细分为：物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。
　　选择好位强有力项目推行的统帅
　　ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败较关键的要素之。不管是内部任命，还是外聘，都必须是个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家，尤其是能够铁腕推行项目，确保执行力度。
　　先，实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征，而不只是熟悉和了解，这是成功实施ERP较基本的要求。
　　其次，ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩，这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是个业务解码专家，根本就无法胜任ERP实施的导工作。
　　再次，ERP是套严谨的管理体系。如果不是位管理实战专家，没有深厚的管理理论功底，是没法吃透ERP系统的管理精髓，更别说将ERP系统、较先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为体。
　　较后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题，这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。
　　能够组建支精干的ERP项目团队
　　选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。
　　选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。较忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案，解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。
　　项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理，又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用；职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案；ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP
　　系统功能之间的“翻译”和对接。
　　较后，要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。
　　科学合理、行之有效的策略方案为前提
　　要保证项目实施成功，必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施较好循序渐进，稳打稳扎。
　　避免冲击现有业务运行，较好能够借助ERP实施，优先帮助业务部门解决实际难题。
　　实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不是ERP系统实施方案。
　　项目主持人必须住各个方面的压力，特别是对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。
　　强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。（特别注意：放低要求，并非放纵运行数据混乱）
　　张弛。在强制执行段时间后，给与操作人员定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。