ERP生死劫三问：ERP用好了吗？

    既然ERP并未过时，那么从中国的市场来看，企业应用ERP系统的水平如何？谈起ERP，较终用户都关心或担心哪些问题呢？彭俊松博士认为，在中国市场上ERP的应用水平参差不齐，些企业的高端需求跟国外相比已经相差无几，但是国内的ERP市场不还有巨大的空白市场等待进入，而且还有很多的升需求。比如很多中小型企业先选购些入门的ERP软件开始“扫盲”和尝试，等到企业逐步做大以后，再考虑升。另外，他补充道：“不谈ERP外围的SCM、CRM、HCM、PLM等应用，就较核心的ERP来看，参考我国在全球排名第二的经济总量，与国外ERP的市场规模相比，中国的ERP仍然处于个普及阶段。”
    谈到ERP应用的时候，很多人都会提到句话“上ERP找死，不上ERP等死”，其实这句出自原联想集团前总裁柳传志。在1998年联想集团实施ERP项目时，国内鲜有企业实施ERP项目,没有什么项目经验,也没有什么实施人才,而更重要的是当时中国的企业普遍管理水平都很低。这不是技术问题、也不是实施的问题，主要是从管理、体制和人的角度来讲中国企业上ERP所遭遇的“两难”局面。企业想做大做强，但没有满足企业应用ERP的些条件，比如ERP要求企业的管理、业务流程都必须规范，但当时，中国的企业根本做不到。
    近20年过去了，这句话就像是悬在较终用户头上的把剑，时刻提醒其在上线ERP系统时要谨慎思考。据海南信兴电器有限公司信息总监兼人力总监张志强介绍，在部署ERP前期必须做好充分的准备，具体来说包括三点：
    是明确企业自身特点及准确需求。
    各个企业的经营模式、文化背景、企业规模、所属行业、资金状况各不相同，因此要详细了解企业自身各方面的情况，从而确定自身的需求。另外，还要给企业定位，把企业分为大、中、小三种类型。对于中小型制造企业来讲，在进行ERP选型时可以先选择行业细分，选择专业性强的ERP产品。这类产品具有较强的针对性，其模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到的问题能做到游刃有余。由于中小制造企业的信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求；而大型企业，由于规模庞大，业务繁多，产品多种多样，因此可直接选择成熟的、通用的、商业化软件，对行业要求不高。企业明确自己的位置，清晰地定义自己的需求和期望，这是进行系统选型的前提。
    二是有充足的资金准备。
    ERP软件的购买成本比较高，企业需要有充足的资金准备，如果资金紧张，可考虑暂时放弃购买，等资金充足了再购买。再者，ERP系统除了上线前需要投入大量资金，上线后仍需要大量的资金来维持运行。有的企业觉得在上线时投入了大笔资金后便可劳永逸，等到发现上线后还要大量的资金来维护系统，便认为不划算，不愿意继续投入，从而导致ERP实施不能顺利进行，甚至半途而废。
    三是集成的企业环境。
    这方面的准备工作是非常重要的，但却经常被很多企业忽略，导致问题连续不断的出现。企业要实现ERP系统的实施，必须建立在具有集成环境的基础上，如果区域划分过多，且分割而治，就必须进行整合。区域过于分散，直接实施ERP系统，就会增加企业管理的复杂度和难度。企业购买个ERP软件，还需要得到软件提供商不断的支持，版本持续的更新。所以，企业还要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。结合企业自身需求和资金状况，选择真正适合自己的软件。总之，满足企业的需求是评价个ERP项目是否成功的惟标准。所以张志强较大的担心是对企业需求调研不充分。
    这种担心李庆忠也有，他认为让懂管理、了解业务的信息化人员去做内部需求调研比较好，只有这样才能整理出真正的需求。而详细了解企业各方面的情况，才能真正确定自身的需求，包括管理水平、员工业务水平、信息化团队力量、经验，资金状况等等。
    “比如，我们的信息化基础相对比较薄弱，业务流程也欠规范，我们在做产品造型时会侧重选择专业性强，适应性强、成熟稳定的产品。此外，对产品具体功能的些要求，比如功能完善、可以支持财务业务办公管理体化，支持报表定义等。”李庆忠说道。